CRM

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Zusammenarbeit ist gefragt

13. September 2017, 12:48

CRM – für viele Verkäufer ein leidliches Thema. Doch bedeuten die neuen Technologien eine neue Chance für die ungeliebten Systeme? VERKAUFEN sprach mit Prof. Dr. Lars Binckebanck, Spezialist für internationales Marketing und Vertrieb, über die Veränderungen im CRM und warum es so wichtig für den Verkauf ist, bei der Einführung von CRM-Systemen nicht aus der Verantwortung zu nehmen.

 

Interview: Martin Ögg

 

In letzter Zeit ist in der Diskussion vermehrt die Frage aufgetaucht, ob CRM durch die neuen Technologien „eine neue Chance“ bekommt. Die Frage überrascht uns, denn auf den ersten Blick scheint es doch so, dass eine zeitgemäße Vertriebsorganisation – egal auf welcher Unternehmensgröße – ohne CRM-System nicht mehr zu etablieren oder aufrecht zu erhalten ist?

Auch wenn es Berater und Software-Häuser gerne anders darstellen: CRM ist bisher keine Erfolgsgeschichte. Seit 20 Jahren wird investiert, experimentiert und lamentiert und doch zeigen wissenschaftliche Studien, dass bis zu 80 Prozent der CRM-Projekte nach der Implementierung im Vertrieb nicht die ursprünglichen Erwartungen erfüllen konnten. Das hat sich auch in jüngster Zeit nur geringfügig gebessert. In der Praxis wimmelt es von Millionengräbern und viele so genannte „CRM-Systeme“ fristen ein Dasein als hoffnungslos überdimensionierte Kundendatenbanken. Besonders tragisch daran ist, dass die Idee ja richtig und wichtig ist. Ich glaube in der Tat, dass jedes Unternehmen eine Kundenbeziehungsstrategie benötigt. Und ja, im Zeitalter der Digitalisierung muss dann konsequenterweise auch die Frage nach der IT-Unterstützung bei der Umsetzung gestellt werden. Aber braucht jedes Unternehmen ein „CRM-System“? Meiner Meinung nach ist schon die Formulierung der Frage unglücklich. Denn was genau ist eigentlich ein „CRM-System“? Bereits in der wissenschaftlichen Literatur finden sich Dutzende Definitionen, von einer Philosophie über eine Strategie bis hin zum Softwarepaket. In der Praxis wird daraus ein babylonisches Stimmengewirr. Ich bin fest davon überzeugt, dass die richtige Antwort unternehmensspezifisch ist und von vielen Faktoren abhängt, wie Kompetenzniveau im Verkaufsteam oder Komplexität der Verkaufsaufgabe. Ganz sicher braucht nicht jedes Unternehmen mySAP oder salesforce.com. Strategie schlägt IT. Gefragt sind intelligente und individualisierte Lösungen statt überdimensionierter Standardprodukte. Dann klappt es auch mit der „zweiten Chance“.

 

CRM-Systeme waren von Anfang an relativ komplexe Programme. Nun kommen Komponenten wie Mobile CRM oder Social CRM hinzu. Ist ein Grund für das Scheitern vieler Projekte möglicherweise die Tatsache, dass die Anwender – vor allem die Verkäufer im Dienst am Kunden – mit dieser Vielfalt an Möglichkeiten und der Komplexität der Programme schlicht weg überfordert sind?

In der Tat lässt sich daran erkennen, dass CRM-Projekte meist top-down umgesetzt wurden. Aus der Helikopterperspektive des Managements gilt Komplexität als Qualitätsindikator, externe Dienstleister verkaufen sowieso lieber mehr als weniger und der Mangel an Anwenderorientierung bei IT-Spezialisten scheint systemimmanent zu sein. Wenn dann auch noch alle paar Jahre durch neue Kürzel die Notwendigkeit von System-Relaunches suggeriert wird, verliert der Praktiker im Vertrieb schnell vollends den Überblick. Begonnen hat es mal mit dem fachlich überflüssigen Zusatz „E-CRM“. Jetzt wird unter der Überschrift „M-CRM“ so getan, als sei die mobile CRM-Nutzung erst durch das Smartphone ermöglicht worden, obwohl bereits die (mittlerweile freilich in Vergessenheit geratenen) Personal Digital Assistants und Notebooks die meisten jetzt gefeierten Funktionalitäten beherrschten. Und die Verknüpfung von CRM und Social Media zu „S-CRM“ dürfte sehr bald an datenschutzrechtliche Grenzen stoßen. Entscheidend für Verkäufer ist doch nicht, was technisch möglich ist, sondern was in der Praxis nützt.

 

Gut, aber was wäre ein Ausweg aus dieser Situation?

Top-down-Ansätze sind sicherlich in eher einfachen Verkaufssituationen sinnvoll. Gerade im komplexen Vertrieb von Industriegütern und in einem dynamischen Unternehmensumfeld kann die Standardisierung des Kundenbeziehungsmanagements jedoch kontraproduktiv sein. Dann sollte CRM bottom-up angegangen werden. Das bedeutet, der Verkauf überwindet die mit CRM-Standards verbundene Fremdbestimmung durch das General Management, externe Berater, Marketing und Informatiker und übernimmt die Führung im CRM-Prozess. Dazu braucht es strategische Kompetenzen, langfristige Orientierung und Bereitschaft zur schnittstellenübergreifenden Integration. Wenn die Verkaufsorganisation nicht willens oder in der Lage ist, sich in diese Richtung zu entwickeln, dann darf sie sich nicht wundern, wenn sie genau das CRM-System bekommt, das sie verdient.

 

Ein CRM-System ist kein Excel-Blatt, das man schnell einmal bei Bedarf anpasst. Daher müssen die Programme natürlich von Anfang an möglichst viele Eventualitäten berücksichtigen. Das erfordert langfristiges strategisches Denken und einheitliche, stringente Prozesse. Gleichzeitig wird vom Vertrieb immer höhere Flexibilität verlangt. Wie passt das zusammen?

Zunächst einmal muss ein gutes CRM-System sich sehr wohl an Veränderungen im Marktumfeld anpassen lassen, und zwar ohne dass ein Dutzend Berater für teures Geld ein Jahr den Vertrieb lahmlegen. Das scheint mir ein ganz wesentliches Auswahlkriterium zu sein. Hinter Ihrer Frage steht aber natürlich eine wichtige Herausforderung in Vertriebsorganisationen. Einerseits gibt es die langfristigen Weichenstellungen in den Bereichen Strategie, Organisation und Systeme. Andererseits sind im Tagesgeschäft Flexibilität und kundenspezifische Adaption von Verkaufsprozessen gefragt. Ich bin davon überzeugt, dass hier der Führungskraft eine wesentliche Aufgabe als Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung zukommt. Sie muss als Prozess-Eigner auch dafür sorgen, dass CRM-Systeme einerseits strategische Ziele erfüllen helfen, aber andererseits im verkäuferischen Alltag nicht als Belastung wirken. Ohne eine Führungskraft mit entsprechendem Kompetenzprofil, wird die erfolgreiche Implementierung von CRM schwierig.

 

Verkäufer haben Angst vor der Transparenz, die durch CRM-Systeme entsteht. Unserer Erfahrung nach brechen aber bei einem Verkäuferwechsel auch die bestdokumentierten Kundenbeziehungen manchmal ab. Also scheinen die Informationen im System noch lange keine Garantie für langfristige Kundenbeziehungen zu sein. Ist die Angst der Verkäufer somit unbegründet?

Die meisten Verkäufer mit komplexen Aufgaben wissen: Datenbanken können keine Kundenbeziehungen managen. Verkaufen ist ein anspruchsvoller wirtschaftssozialer Prozess, der Jahrtausende lang ganz gut ohne Algorithmen funktioniert hat. In der Praxis zeigt sich auch meist, dass die Effektivitätsgewinne durch CRM eher überschaubar sind. Im Mittelpunkt steht, wie fast immer bei IT-Projekten, die Effizienz. Das wissen natürlich auch die Verkäufer. Ihre – nach meiner Erfahrung nicht ganz unbegründete – Sorge ist, dass CRM ein trojanisches Pferd ist, dessen eigentlicher Zweck in der Einführung eines Kontrollsystems für den Vertrieb besteht. Tatsächlich berichten mir viele Verkäufer, dass nach ihrem Eindruck CRM eher das Controlling und weniger den Verkauf unterstützen soll. Nun könnte man sagen: Woher die Angst, wenn es nichts zu verbergen gibt? Weil Verkäufer zu häufig die Erfahrung gemacht haben, dass auf der Basis vermeintlicher Datentransparenz in ihren Job hineingepfuscht wird. Da werden dann scheingenaue Algorithmen aufgesetzt, die etwa unsinnige Besuchsfrequenzen vorgeben; Entlohnungssysteme honorieren plötzlich nicht mehr in erster Linie die Verkaufsleistung, sondern die Administration einer Datenbank. Pflichtfelder, Standardpräsentationen und Gesprächsskripte drängen die künstlerische Freiheit der Verkäufer zurück – dermaßen uniforme Verkaufsprozesse gefährden den eigentlichen Mehrwert des persönlichen Verkaufs und nivellieren Wettbewerbsvorteile. Wer den Vertrieb als Kernkompetenz von Anbietern komplexer Kundenlösungen erkennt, der darf sich angesichts dieser Risiken und Nebenwirkungen von CRM durchaus Sorgen machen.

 

Sie haben in Beiträgen und Gesprächen immer wieder das Primat der Technik bei CRM-Projekten kritisiert. Es müsste doch für den Vertrieb ein Leichtes sein, zu den Technikern zu gehen und zu sagen: „Schaut her, so läuft es bei uns im Vertrieb, bringt das bitte genauso in eine Software, die all das unterstützt!“ Warum passiert das offenbar so selten?

Ich fürchte, das Problem liegt darin, dass sich der Vertrieb gerne wegduckt, sobald es um übergreifende Fragestellungen geht. Strategie? „Das sollen mal die Manager machen!“ Konzepte? „Keine Zeit, wir müssen verkaufen!“ Verkaufsunterstützung? „Ist ein Thema für das Marketing!“ Systeme? „Hört sich nach Software an, also holt die IT!“ Wenn der Vertrieb sich darauf beschränkt, beim Kunden seinen CRM-Gedächtniskaffee zu trinken, dann darf er sich über den eigenen Bedeutungsverlust im Unternehmen nicht wundern. Und andere Abteilungen füllen gerne das Vakuum, dass ein rein operativ ausgerichteter Vertrieb hinterlässt. Der verkäuferische Stimmverlust liegt insbesondere, wie schon erwähnt, an häufig fehlbesetzten Führungskräften im Vertrieb. Falsch verstandene verkäuferische Freiheiten führen zu Wildwuchs im Vertrieb. Jeder verkauft dann nach Gusto. Immer wieder erlebe ich als Berater, dass es in real existierenden Vertriebsorganisationen gar keine einheitlichen Prozesse, keine geteilten Werte oder auch keine gemeinsamen Standards gibt, die man den Technikern zur Programmierung geben könnte. Ich sage dann: „Bevor ihr euch für viel Geld eine Software anlacht, die dann nichts bringt, macht doch bitte erst einmal eure internen Hausaufgaben und strukturiert euer Vorgehen am Markt systematisch. Besser ihr definiert eure Freiheitsgrade selbst, bevor andere sie euch beschneiden. Steht auf und erhebt im Unternehmen eure Stimme. Bringt euch ein und entwickelt euch von einer rein ausführenden Funktion hin zum strategischen Vertrieb. Und dann kann man irgendwann auch das Thema CRM angehen – aber richtig“. Die wesentliche Herausforderung beim Thema CRM ist, die unternehmensspezifisch richtige Balance zu finden – zwischen Individualität im Verkauf, die ein wesentlicher Treiber der Effektivität ist, und Standardisierung, die primär auf die Effizienz abzielt.

 

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