Exklusiv in Q1

Von der bloßen IT-Taktik zur tatsächlichen IT-Strategie

19. Dezember 2016, 13:18

Über das Fliegen ohne Zauberfeder
Bedingt durch Ereignisse der letzten Jahre zeigt sich ein deutlicher Trend in der IT: Defensive Taktiken, deren primäre Ziele die Risikominimierung und Kostenreduktion sind. Diese taktische Orientierung befähigt die IT zwar dazu, auf unmittelbare Herausforderungen rasch zu reagieren, ermöglicht aber nicht das Agieren oder das Bestimmen neuer Richtungen. Zukünftige Anforderungen an die IT können nicht alleine durch Maßnahmen erfüllt werden, die auf einzelne akute Aspekte komplexer Themen abzielen. Benötigt wird ein übergreifender Ansatz, der strukturiert, anpassungsfähig, beweglich und unkompliziert genug ist, um mit Herausforderungen einer ganz neuen Art umgehen zu können. Für den Paradigmenwechsel in der IT-Strategieentwicklung sind nicht Rezepte, vielmehr Wege und Richtungen gefragt.

Text: DI Arturo Umaña

Fragt man IT-Verantwortliche danach, ob ihr Unternehmen über eine klare IT-Strategie verfügt, so wird mit nur sehr wenigen Ausnahmen die Antwort stets ein sehr deutliches „Ja“ sein. Schließlich gehört eine solche Strategie nicht nur zu den so genannten Best Practices, sondern wird auch als eine Frage des zukünftigen Überlebens angesehen.

Umso überraschender erscheinen die Antworten, wenn man sich diese Strategien dann doch im Detail erklären lässt: Von generischen Parolen bis hin zu wirklich zutiefst ins Operative gehenden Aufzählungen trifft man einen ganzen Zoo an Varianten, von denen nur wenige real die Kernfragen einer IT-Strategie angehen.

Wie aber kommt das zustande? Nun ja, wir durchleben eine Zeit großer Umstellungen. Viele der Mechanismen, die die Weltwirtschaft über die letzten Jahrzehnte getragen beziehungsweise angetrieben haben, funktionieren nicht mehr oder nicht mehr adäquat. Schneller, größer und weiter scheinen nicht mehr als Garanten des Erfolges ausreichend zu sein und offenbaren zwei hässliche Begleiter: In die Höhe galoppierende Kosten und ins Ungeahnte steigende Risiken. Davon besonders betroffen ist die Informationstechnologie in ihrer Rolle als unterstützendes Vehikel des Business. Ohne eine entsprechende Alternative zum Wachstum in alle Richtungen in Sicht, konzentrieren sich die Bemühungen vieler IT-Strategen heutzutage auf die Reduktion von Ausgaben und auf die Minimierung von Risiken.

Der Fokus auf diese beiden Themenbereiche ist wichtig und notwendig – auch und ganz besonders in der IT, die stabil, leistbar und transparent zu sein hat. Nicht von ungefähr widmen sich ganze Bereiche wichtiger Regelwerke wie Basel 2, Basel 3 und Solvency 2 auch der IT und der von ihr zu erbringenden Leistungen für die Unternehmen. Um diese zwei Punkte zu vervollständigen, betrachten viele IT-Verantwortliche zusätzlich noch das technologische und kommerzielle Umfeld ihrer Unternehmen, um daraus enstehende Herausforderungen sowohl an die IT als auch an das Business zu identifizieren und möglichst rasch darauf zu reagieren.

Und genau darin liegt die Schwäche dieses Ansatzes. So abgerundet er zunächst erscheinen mag – wenn man sich alles etwas genauer ansieht, so wird man recht bald zum Schluss kommen, dass bei dem, was ich bisher beschrieben habe, bestenfalls von Taktik die Rede ist und eben nicht von Strategie. Zu sehr konzentriert sich alles auf das reine Abwehren und Absichern – also auf die Bekämpfung von Symptomen.

Was aber ist dann der Sinn und Zweck der IT-Strategie-Entwicklung?
Kurz gesagt: Das Bestimmen einer Ausrichtung zur pro-aktiven Mitgestaltung der Zukunft samt Aneignung der erforderlichen Fähigkeiten, um auf aufkommende Herausforderungen bekannter und unbekannter Natur zu reagieren.

Klingt gut, oder?
Allerdings werden die Ideen dazu nicht einfach so aus heiterem Himmel fallen. Zukünftige Anforderungen an die IT können nicht alleine durch Maßnahmen erfüllt werden, die auf einzelne akute Aspekte komplexer Themen abzielen. Gefordert ist nämlich eine IT, die dem Business zu optimierter Leistung und zu langfristigem Erfolg aktiv verhilft. Von einer guten Strategie erwartet man sich also neben Innovation auch Nachhaltigkeit und dies bei immer knapper bemessenen Budgets. Das ist eine gewaltige Herausforderung, denn statt mehr um jeden Preis ist jetzt ein intelligenter und kreativer Umgang mit den Ressourcen gefragt, um tatsächlich Neues zu erschaffen. Benötigt wird ein übergreifender Ansatz, der strukturiert, anpassungsfähig, beweglich und unkompliziert ist. Und das bedeutet, uns von so manch lieb gewordener Angewohnheit und vor allem von Pseudostrategien zu lösen.

Und da wir ja schon bei den Pseudostrategien sind, hier gleich eine kleine Auswahl klassischer Beispiele:

Die Symptombekämpfungs-Strategie:
Wie vorhin beschrieben, besteht diese darin, einen Satz von anstehenden Herausforderungen auszumachen und sie anzugehen. In ihrer extremsten Form führt sie zu dauerhaftem Fire-Fighting, was definitiv nichts mehr Strategisches an sich hat.

Die Rotstift-Strategie:
Wohl die konservativste und einfachste aller Pseudostrategien im Angesicht von Zeiten begrenzter finanzieller Mittel, leider auch eine der Zerstörerischsten. Hier geht es weniger um den durchaus notwendigen, behutsamen und sparsamen Einsatz begrenzter Mittel, sondern um reines, undifferenziertes Reduzieren durch ironischerweise oft genau Jene, die in Zeiten größeren Wohlstands sich auch für unkontrolliertes Wachstum der IT einsetzen.

Die Tool-Strategie:
Wer kennt das nicht? Leider versprechen sich IT-Verantwortliche jeglicher Ebene die Beantwortung sämtlicher ihrer Fragen durch ein Werkzeug. Eine Hoffnung, die gar nicht halten kann. Denn ganz egal, wie ausgereift und flexibel ein Tool sein mag, es kann das Fehlen einer eigenen Richtung oder eines eigenen Konzeptes nicht ersetzen.

Die Parolen-Strategie:
Ein sehr kreativer Weg, nicht kreativ sein zu müssen. Erstreckt sich von der generischen Parole (zum Beispiel: „IT und Business: Eins in jeder Unternehmenslage“) bis zur Durchhalteparole (zum Beispiel: „Wir unterstützen unser Business trotz schwierigster Lage“). Die Parolen an sich sind nicht unbedingt etwas Negatives – sie können manchmal ein hervorragendes Instrument sein, um Committment einzuholen. Allerdings sind sie für sich alleine gewiss nicht ausreichend.

Die Freistil-Strategie:
Schlicht und ergreifend reiner Aktionismus. Eine vernünftige IT-Strategie kann nicht innerhalb von fünf Minuten und auch nicht aus dem bloßen „Hausverstand“ heraus von alleine entstehen. Es ist sehr wohl notwendig, methodisch vorzugehen. Zur Methodik später mehr.
Diese doch sehr beliebten Wege haben also nicht wirklich das Potenzial, uns zu einer vernünftigen IT-Strategie-Entwicklung zu führen. Wir stehen also weiterhin vor der offenen Frage, wie das bewerkstelligt werden kann.

Es ist oberste Priorität als IT-Stratege, die Business-Strategie des Unternehmens zu kennen, und zwar die tatsächliche, die ja nicht unbedingt die öffentlich Dargestellte ist. Darüber hinaus muss klar sein, wie das Zusammenspiel von IT und Business sich im Unternehmen gestaltet. Zu diesem Zweck sind zuerst ein paar wesentliche Fragen zu beantworten, auch und ganz besonders wenn keine oder nur eine rudimentäre IT-Strategie vorhanden ist oder etwas diesen Namen zu Unrecht trägt:

  • Was ist die Mission des Unternehmens und die der Unternehmens-IT? (Die Kernaufgabe, der sich das Unternehmen gewidmet hat und die Kernaufgabe der IT in diesem Zusammenhang)
  • Was ist die Vision des Unternehmens und die der Unternehmens-IT? (Das, was das Unternehmen zu sein strebt und das, was die IT in diesem Kontext anstrebt)
  • Welche Einflüsse aus dem wirtschaftlichen und technologischen Umfeld wirken auf das Unternehmen und seine IT ein und welche Einflüsse sind in Zukunft zu erwarten?
  • Welchen Einfluss auf das wirtschaftliche und technologische Umfeld sollen das Unternehmen und seine IT in Zukunft ausüben?

Diese 4 Fragen sind alles Andere als trivial. Die Antworten darauf bilden das Fundament, auf dem die IT-Strategie-Entwicklung stehen soll. Und wer sie schon einmal gestellt hat, weiß, dass diese ganz und gar nicht einfach zu beantworten sind. Die benötigte Information ist nämlich meistens nicht vollständig oder nur in einzelnen Köpfen und recht diffus vorhanden, sodass sie oft erst ausgearbeitet werden muss.

Sind die Mission, Vision und Business-Strategie des Unternehmens und der Beitrag seiner IT dazu klar, so kann unter zusätzlicher Berücksichtigung der IT-Mission und -Vision eine IT-Strategie entwickelt werden, bestehend aus einer Reihe von Zielen und Objektiven, aus denen verschiedene, klar begründete Aktivitäten zur aktiven und nachhaltigen Weiterentwicklung der IT als Business-Enabler abgeleitet werden können. Hierzu gibt es verschiedene Methoden.

Und wie kann erkannt werden, dass tatsächlich eine IT-Strategie vorliegt? Wenn Ihre definierten Ziele und Objektive die Fragen nach dem Warum und Wohin der Aktivitäten (das Was) der IT konkret und klar beantworten, dann sind Sie auf dem richtigen Weg. Übrigens auch eine gute Methode, um Taktik von Strategie zu unterscheiden, denn die Taktik adressiert eher die Fragen nach dem Wie und Womit.
Drei Hinweise noch zu guter Letzt:

  • Wenn Sie für die IT-Strategie-Entwicklung mitverantwortlich sind oder daran mitarbeiten, ist immer eine methodische Vorgehensweise zu empfehlen. Begehen Sie allerdings nicht den Fehler, Ihre Methode zu sehr in den Vordergrund zu stellen und diese den Stakeholdern zu präsentieren oder im Detail zu erklären. Nicht das Werkzeug, sondern die Resultate sind für diese von Interesse. Es ist äußerst wichtig, dass die Stakeholder auch einen Nutzen gleich erkennen können. Ein bewährter Weg dazu ist, sie bei der Formulierung von Mission und Vision zu unterstützen.
  • IT-Strategie lebt sehr stark davon, dass sie den Betroffenen bewusst ist und sich diese auch dazu bekennen. Die beste IT-Strategie ist tot, wenn sie niemand kennt und/oder darauf achtet. Sorgen Sie also unbedingt für entsprechende Kommunikation!
  • IT-Strategie-Entwicklung ist ein iterativer Prozess und keine einmalige Sache. Sehen Sie von Anfang an Prozesse für Monitoring, Erhaltung und Aufbau von Wissen, Review, Verfeinerung, Aktualisierung und Anpassung vor, damit es nicht bei einem einmaligen Wurf bleibt.

Eine letzte Frage ist hier sicherlich noch offen geblieben: Woher kommt der Begriff Zauberfeder im Zusammenhang mit der IT-Strategie? Nun, er bezieht sich auf eine Szene aus dem Zeichentrickfilm „Dumbo“, in der der kleine Elefant eines Morgens auf einem Baum aufwacht, in dem Glauben, er könne nur wegen einer Zauberfeder fliegen, die ihm die Raben gegeben haben. Dumbo hält an dieser Idee fest, bis er die Feder verliert und herausfindet, dass er sie nicht zum Fliegen braucht. IT-Strategen in Übersee benutzen den Begriff gerne, um vermeintliche Wegabkürzungen zu umschreiben, die lediglich in eine Sackgasse führen.

Haben Sie die Zauberfedern hier erkannt?

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Qualitätsbewusstsein – ein vernachlässigter Erfolgsfaktor

Eine neue, deutschlandweite Studie des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen in mehr als 200 Unternehmen zeigt: Wirksames Qualitätsmanagement ist für knapp 50 Prozent der Manager in Deutschland ein Buch mit sieben Siegeln. Am 24. Oktober wird die Studie an der Hochschule Esslingen vorgestellt.

Fast zwei Drittel der Manager in deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen haben weder das notwendige Know-how noch den Willen, um sich um die Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität ihres Unternehmens zu kümmern. Rund die Hälfte der befragten Führungskräfte gibt an, dass es in ihren Unternehmen kein einheitliches Verständnis von Qualität gibt.

Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor

Das sind zwei Ergebnisse der gerade abgeschlossenen Studie „Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor“ des Instituts für Change Management und Innovation (CMI). Dabei wünscht sich mehr als die Hälfte aller Befragten, dass ein Bewusstsein für das Thema „Qualität“ fest in der Unternehmensstrategie und -kultur verankert ist und von den Führungskräften vorgelebt wird. An der Studie nahmen mehr als 200 Industrie- und Dienstleistungsunternehmen unterschiedlicher Größe aus Deutschland teil. Die Ergebnisse werden am Dienstag, 24. Oktober 2017, an der Hochschule Esslingen präsentiert.

Die Befragten zahlen für schlechte Qualität teils erheblich drauf: 26 Prozent von ihnen zwischen drei und knapp sechs Prozent des durchschnittlichen Gesamtumsatzes der letzten drei Jahre, knapp acht Prozent hatten Kosten von bis zu zehn Prozent des Umsatzes. Bei knapp drei Prozent fielen sogar mehr als ein Zehntel ihres Umsatzes der schlechten Qualität zum Opfer. Die aktuelle Studie des CMI deckt die Ursachen hierfür auf und gibt klare Handlungsempfehlungen für eine nachhaltig wirksame Verbesserung der Unternehmensqualität.

Kein einheitliches Qualitätsverständnis

Knapp 50 Prozent der Studienteilnehmer antworten auf die Frage nach einem einheitlichen Qualitätsverständnis im Unternehmen mit „Wir sprechen von unterschiedlichen Dingen“. Die Gründe hierfür sind vielfältig:

Den Führungskräften mangelt es an Qualitätsbewusstsein.
Daher fehlt es an einer wirksamen Qualitätskultur, die vom Management jederzeit aktiv und für alle sichtbar vorgelebt wird.
Es gibt in vielen Unternehmen nach wie vor ein ausgeprägtes „Silodenken“: Die Bereiche ziehen nicht an einem Strang und gehen lieber auf die Suche nach Schuldigen anstatt Qualitätsprobleme gemeinsam zu lösen oder vorausschauend zu vermeiden.

Fehlendes Qualitäts-Know-how

Fast zwei Drittel der Befragten gibt an, bei den Führungskräften fehle das fachlich-methodische Know-how, um eine Qualitätskultur im Unternehmen zu verankern und die Unternehmensstrategie entsprechend auszurichten. Bei ebenso vielen fehlt es aber auch am Willen, sich für die Qualitätsverbesserung einzusetzen. Dazu passt es, dass nur 21 Prozent der Studienteilnehmer angeben, das Top-Management gehöre zu den wichtigsten Qualitäts-Promotoren.

„Was Führungskräfte nicht können und wollen, werden sie nicht vorleben. Gerade beim Thema Qualität muss aber das Management ganz klar den Takt angeben. Nur so lässt sich das Bewusstsein für exzellente Qualität wirksam in der Unternehmenskultur verankern und wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil“, sagt Prof. Dr. Dietmar Vahs, Direktor des Instituts für Change Management und Innovation.

Der „Faktor Mensch“ wird immer noch unterschätzt

Befragt zu ihren Qualitätsprogrammen geben 53 Prozent der Befragten an, verhaltensbezogene Aspekte nicht zu berücksichtigen. So werden Mitarbeiter nur teilweise ermutigt, aktiv Ideen zur Qualitätsverbesserung einzubringen. Auch die Fehlerkultur wirkt sich bei den Befragten eher als Hemmschuh aus: sie trauen sich nur teilweise, Vorschläge zur Verbesserung der Qualität zu unterbreiten. Dabei brennt vielen Befragten das Thema Qualität unter den Nägeln.

So wird Qualität zum Erfolgsfaktor

„Der Weg aus dem Qualitätsdilemma ist klar: Wissen aufbauen, Vorbild sein und die Mitarbeiter dazu motivieren, in Sachen Qualität am gleichen Strang in die gleiche Richtung zu ziehen. Wenn Unternehmenslenker das schaffen, dann ist es nur noch ein kleiner Schritt zur exzellenten Unternehmensqualität als wirklichem Wettbewerbsvorteil“, so Professor Vahs.

Weitere Informationen zur Veranstaltung und zur Anmeldung:

Die Ergebnisse der CMI-Studie werden den Studienteilnehmern und anderen Interessierten am Dienstag, 24. Oktober 2017, um 16:30 Uhr bis 19:00 Uhr bei einer Veranstaltung an der Hochschule Esslingen, Campus Flandernstraße 101, Aula, präsentiert.

Eine Teilnahme ist nur mit Anmeldung möglich: Interessierte melden sich bitte bis 13. Oktober 2017 bei Felix Dannhorn.

Das Programm zum Download finden Sie hier.

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