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Prozessmanagement

Modell und Wirklichkeit

20. November 2015, 9:49

Prozessmanagement gehört heute zum Standard von größeren Unternehmen. Allerdings ist bis zur automationsgestützten Umsetzung der Prozesse ein langer Weg, der auch über die Prozessmodellierung führt. Genau dort sehen viele Unternehmen einen Flaschenhals. Welche Herangehensweise eine österreichische Industriegruppe gewählt hat, lesen Sie am Beispiel von Kirchdorfer Industries im Interview mit Andreas Hermann, Leiter Managementsysteme/QS und Organisationsentwicklung bei der oberösterreichischen Firmengruppe.

Interview: Peter R. Nestler

Q1: Wie ist das Prozessmanagement in der Kirchdorfer Gruppe strukturiert. Wie sehr zeichnet sich die Holdingstruktur in der angewandten Prozessmanagementstruktur ab?

Andreas Hermann: Das Prozessmanagement der Kirchdorfer Gruppe bildet exakt die vorhandene Konzern- bzw. Holdingstruktur ab. Top-down ausgedrückt, beginnt die Darstellung bei den Management- und Ressourcenprozessen des Konzerns. Dies bedeutet, dass über die sogenannten Shared Service Centers (SSC) die nachhaltige Entwicklung der ganzen Gruppe unterstützt und gesteuert vorangetrieben wird. Das Prozessmanagement selbst ist im Bereich Managementsysteme/Organisationsentwicklung ebendort zentral angesiedelt, um mögliche Synergieeffekte nutzen zu können.

Diesem Gedanken folgend werden in der nächsten Ebene der Sparten spezielle Zentralprozesse abgebildet. Bei der Kirchdorfer Fertigteilholding sind dies im Wesentlichen die Prozesse zum Innovationsmanagement und der Entwicklung sowie die Produktmanagement- und Engineering-Prozesse, um das Know-how im Sinne von Wissensmanagement zu sichern und unsere Kernkompetenzen weiter ausbauen zu können. Alle Einzelgesellschaften im In- und Ausland bringen sich einerseits aktiv ein und profitieren andererseits von dieser Partizipation mit Best-Practice-Ansatz.

Einen eminent wichtigen Part in der Arbeit des Prozessmanagements stellt die vorausliegende Prozessmodellierung dar. Welche Gruppen von Prozessen werden abgebildet – und speziell: Auf welche Bereiche der Normierung erstreckt sich die Landschaft der modellierten Prozesse?

Grundsätzlich folgen wir den klassischen Prozessarten: Management-, Ressourcen- und Wertschöpfungsprozesse. Wobei wir bei der Prozessmodellierung versuchen, die Prozesse „End to End“ also mit den Kunden-Kunden-Schnittstellen in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit zu stellen. Ausgangspunkt war und ist nach wie vor der Systemzugang des Qualitätsmanagements. Im Laufe der Zeit entwickelte sich nicht nur ein klassisch integriertes Management mit den Säulen: Qualität (ISO 9001), Umwelt (ISO 14001) und Arbeitssicherheit (OHSAS 18001) wurden auch spezifische Normen und Anforderungen wie zum Beispiel das Risikomanagement
(ISO 31000), das Energiemanagement (ISO 50001) sowie das interne Kontrollsystem (IKS) oder auch diverse EDV-Standards wie ITIL integriert.

Welche Werkzeuge verwenden Sie zur Prozessmodellierung und wie sind sie damit zufrieden?

Anfänglich haben wir, wie wahrscheinlich die meisten anderen Firmen auch, versucht Flussdiagramme und einfache Prozesse mit der verfügbaren Standardsoftware darzustellen. Dabei sind wir bald an die Grenzen der vernünftigen und für alle Mitarbeiter verständlichen Darstellung gestoßen. Deshalb haben wir uns bald darauf entschlossen, ein professionelles Softwaretool, in unserem Fall ViFlow, einzusetzen. Damit können wir auch die komplexesten Prozesse einfach modellieren, Wechselwirkungen und Verknüpfungen inklusive mitgeltender Dokumente darstellen und dem Kunden, „unseren Prozessverantwortlichen und SachbearbeiterInnen“, intuitive und benutzerfreundliche Prozesse zur Verfügung stellen. Die hohe Zufriedenheit mit ViFlow selbst beziehungsweise den daraus generierten QMWebs lässt sich ganz einfach darstellen und begründen: Unsere Prozessmanager schätzen einerseits die anwenderfreundlichen Prozessgestaltungsmöglichkeiten und den wirklich schnellen und großartigen Support des ViFlow-Helpdesks bei kniffligen Herausforderungen. Und andererseits können unsere Prozessverantwortlichen und MitarbeiterInnen ohne vorhergehende umfangreiche Schulung Ihre Prozessdokumentation schnell aufrufen.

Sie haben in der Kirchdorfer Gruppe bereits eine Lösung zur Prozessmodellierung gefunden. Was waren vorab die Kriterien für die Auswahl einer Modellierungssoftware?

Eine Prozessmodellierungssoftware muss für uns – wie bereits bei der Zufriedenheit erwähnt – alle Anforderungsseiten perfekt abdecken. Sie muss für die Prozessmanager einfach zu bedienen sein und große Gestaltungsmöglichkeiten bieten. Und sie muss weiters für unsere Kunden, die Prozessverantwortlichen und Mitarbeiter, verständlich und ausfallssicher Ihre Prozesse und Vorgabedokumente schnell zur Verfügung stellen. Darüber hinaus gab es im Vorfeld systemtechnische IT-Anforderungen, zum Beispiel unbedingt eine webbasierte
Lösung, ohne Installieren am Endgerät über Browser für alle Mitarbeiter bedienbar sowie die Anforderung zu einer einfachen Einbindbarkeit in unser bestehendes IT-System. Und nicht zuletzt sollten prozesstechnische Gestaltungsmöglichkeiten zur klaren und verständlichen Umsetzung des Prozessmanagements gegeben sein, sowie natürlich auch ein kostengünstiges Preis-/Leistungsverhältnis.

Die Entscheidung im Konzern fiel dann schließlich auf ein Produkt des Hauses ViCon GmbH aus Hannover. Was war dafür ausschlaggebend und wie beurteilen Sie diese Entscheidung heute?

Wir haben aus allen gegebenen Anforderungen einen Kriterienkatalog zusammengestellt und dann systematisch alle in Frage kommenden Prozessmanagementsoftware-Anbieter und ihre Produkte damit bewertet. Auf Basis unserer Bewertung ging daraus ViFlow als eindeutiger Sieger hervor und heute kann ich auf Grund unserer mittlerweile langjährigen Erfahrung bei der Kirchdorfer Gruppe einfach zusammenfassen: Es war die richtige Entscheidung, auf ViFlow zu setzen. Zur Steigerung der Effizienz ist entscheidend, dass erarbeitete Prozesse zielgerichtet umgesetzt werden können.

Im Vergleich zu „davor“: Wie beurteilen Sie den unternehmerischen Vorteil aus der Implementierung der Software?
Unsere Erkenntnis lässt sich am besten anhand eines einfachen Erfahrungsbeispiels ausdrücken: Wenn es um (Arbeits-)Pro-zesse geht, an denen mehrere Bereiche oder Abteilungen mitwirken, vertritt jede einzelne Abteilung ihren eingeschränkten spezifischen Blickwinkel. Viele Diskussionen entstehen und manche reden einfach aneinander vorbei. Modelliert man einen Prozess und legt diesen in die Mitte des Tisches reden alle vom selben Prozess! Erstaunlich wie schnell und konkret alle Beteiligten an Ihrem Prozess gemeinsam arbeiten wenn
dieser mit ViFlow visualisiert wird. Externe und interne Kunden-/Lieferantenbeziehungen werden offensichtlich und Schnittstellen bzw. Wechselwirkungen mit vorher undenkbarer Qualität definiert.

Welchen Wettbewerbsvorteil sehen Sie insgesamt durch die Arbeiten, die im Rahmen der Prozessmodellierung vorgenommen wurden? Hat sich etwa strategisch etwas am unternehmerischen Konzept der Kirchdorfer Gruppe geändert?

Wenn man sich vom Groben ins Detail vorarbeitet, dies bedeutet bei der Umfeld- und Stakeholderanalyse beginnt und auch über die Prozesslandkarte die Zusammenhänge versucht darzustellen, werden auch die gegebenenfalls im Verborgenen liegenden Unternehmensanforderungen und -herausforderungen identifiziert. Dies ist unter anderem auch die Basis um Wettbewerbsvorteile identifizieren und in die strategischen Ausrichtung mit einfließen zu lassen. So kann man einerseits leichter „im Kopf des Kunden spazieren gehen“ und andererseits die daraus notwendigen Unternehmensprozesse und Kernkompetenzen ableiten. Für uns hat dieser Zugang eine noch intensivere Auseinandersetzung mit den Kundenbedürfnissen bedeutet, welche neue/bessere Prozesse zum Wohle unsere Kunden mit einem wettbewerbsvorteilsbringenden Mehrwert entstehen ließen.

Danke für das Interview, Herr Hermann! 

Foto: Q1 Nr. 5/2015 Interview mit Andreas Hermann (c) B V Ederer / Photosandmore

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Exklusiver Heftinhalt

Strategieentwicklung an der Universitätsmedizin Greifswald

Neben der Entwicklung einer strategischen Agenda an einer Universitätsmedizin unter Einbeziehung des EFQM-Modells, wird im Folgenden auch der Einsatz der QM-Software roXtra im Rahmen der Strategieumsetzung beschrieben. Die UMG nutzt roXtra nicht nur zum Dokumentenmanagement, sondern auch als Monitoring-Tool für die Umsetzung der abgeleiteten Leitprojekte aus der strategischen Agenda.
 
Autor: Mario Schüller
 
Die strategische Agenda „UMG 2020“ ist das Ergebnis eines 2014 aufgenommenen, breit angelegten und alle Berufsgruppen einbeziehenden Strategieprozesses. Die zahlreichen Workshops, Posteraktionen und Einzelgespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie den Leitungen der unterschiedlichen Organisationseinheiten führten einerseits zu einem umfangreichen Fundus an Themen und Zielen zum Erhalt bzw. zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Universitätsmedizin Greifswald (UMG). Andererseits kristallisierten sich deutlich wesentliche und übergreifende strategische Handlungsfelder mit Schwerpunkt- und Kernthemen für die kommenden Jahre heraus. Das Selbstverständnis der UMG spiegelt sich in ihrer Mission wider, in der das Leitthema „Der Mensch im Mittelpunkt“ den engen Verbund aus Forschung, Lehre und Krankenversorgung kennzeichnet.
 
In den Leitzielen treten die in den kommenden Jahren relevanten globalen Herausforderungen der UMG hervor. Sie bilden den übergreifenden inhaltlichen Bezugsrahmen für die Ausrichtung der künftigen Entscheidungen und Aktivitäten in den Tätigkeitsbereichen der UMG. In Forschung, Lehre und Krankenversorgung fokussiert die UMG gleichermaßen auf eine hohe Qualität der Leistungen unter Berücksichtigung der spezifischen Bedürfnisse ihrer Patientinnen und Patienten sowie Studentinnen und Studenten und des aktuellen und zukünftigen gesellschaftlichen Bedarfs. Wissenschaftliche Arbeits- und Herangehensweisen sind dabei in allen Bereichen von zentraler Bedeutung.
 
Einbeziehung des EFQM-Modells
Unter Berücksichtigung des Qualitätsmodells der European Foundation for Quality Management (EFQM) ist die Erreichung der gesteckten Ziele mit den definierten Vorgehensweisen einem ständigen Controlling unterworfen (die UMG war das erste Universitätsklinikum in Europa und ist weiterhin das einzige in Deutschland mit einem EFQM-Zertifikat).
 
Im Rahmen des Strategieprozesses „UMG 2020“ sind die acht Grundkonzepte des EFQM-Modells zu EFQM-Grundsätzen der UMG gefasst worden. Die konsequente Zuordnung der einzelnen Ziele zu einem oder mehreren EFQM-Grundsätzen sowie die Festlegung präziser Kennzahlen ermöglichen, den Qualitätsanspruch der UMG zu konkretisieren.
 
In der Summe verknüpfen sich die im Zielhandbuch erfassten strategischen Ziele und Kennzahlen, die strategischen Kernthemen, Schwerpunktthemen und Handlungsfelder, die EFQM-Grundsätze, die Leitziele und die Mission der UMG zu einer integrierten strategischen Agenda und bilden somit eine profunde Entscheidungs-, Handlungs- und Orientierungsgrundlage auf allen Hierarchieebenen der UMG.
 
Strategie als Prozess
Die UMG versteht ihren Strategieprozess als offenes und lernendes System. Dementsprechend können in den kommenden Jahren neue Inhalte und Ziele hervortreten, während andere ggf. an Relevanz verlieren und in den Hintergrund rücken. Eng gekoppelt an ein jährliches Strategiemonitoring wird daher auch systematisch erhoben, ob bzw. welche Zielsetzungen geändert oder in das strategische Programm aufgenommen werden sollten. Der Rahmen aus den strategischen Handlungsfeldern, Schwerpunktthemen, Kernthemen und EFQM-Grundsätzen ist bewusst so angelegt, dass er solche Veränderungen und Neugewichtungen problemlos integriert. Es ist vorgesehen, 2019 mit der Ableitung eines über 2020 hinaus tragfähigen Zukunftskonzepts zu beginnen.
 
Der Vorstand und die Arbeitsgruppe Strategie der UMG haben in einem Ranking-Verfahren, in dem alle vorhandenen Ziele betrachtet wurden, neun strategische Leitprojekte für das Jahr 2016 abgeleitet und definiert.
Hier drei Beispiele:

  • KAS+ – forschungsintegrierendes klinisches Arbeitsplatzsystem
  • Interner und externer Aufbau einer Unternehmensmarke
  • Optimale Positionierung im Wettbewerb

 
Einsatz von roXtra
Diese neun Leitprojekte werden mithilfe der QM-Software roXtra dokumentiert und überwacht. Hierzu wurde im Vorfeld ein neuer Dokumententyp „Projektantrag“ im System hinterlegt, mit dem die Projektleiter zukünftig arbeiten. Im Workflow definiert sind die Positionen des Qualitäts- und des Projektmanagements, die inhaltlich prüfen, inwieweit die Projekte die Strategie unterstützen.
 
Das Monitoring des Projektstatus´ wird über das Wiedervorlagedatum (drei oder sechs Monate nach Freigabe) gewährleistet. Der Projektverantwortliche wird automatisch aufgefordert, die Projektskizze zu aktualisieren.
Neben dem Monitoring der strategischen Leitprojekte und deren Dokumentation wird roXtra in Zukunft für alle genehmigten Projekte eingesetzt und damit zum elementaren Bestandteil des Projektmanagements an der UMG.

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Exklusiv in Q1

Von der bloßen IT-Taktik zur tatsächlichen IT-Strategie

Über das Fliegen ohne Zauberfeder
Bedingt durch Ereignisse der letzten Jahre zeigt sich ein deutlicher Trend in der IT: Defensive Taktiken, deren primäre Ziele die Risikominimierung und Kostenreduktion sind. Diese taktische Orientierung befähigt die IT zwar dazu, auf unmittelbare Herausforderungen rasch zu reagieren, ermöglicht aber nicht das Agieren oder das Bestimmen neuer Richtungen. Zukünftige Anforderungen an die IT können nicht alleine durch Maßnahmen erfüllt werden, die auf einzelne akute Aspekte komplexer Themen abzielen. Benötigt wird ein übergreifender Ansatz, der strukturiert, anpassungsfähig, beweglich und unkompliziert genug ist, um mit Herausforderungen einer ganz neuen Art umgehen zu können. Für den Paradigmenwechsel in der IT-Strategieentwicklung sind nicht Rezepte, vielmehr Wege und Richtungen gefragt.
 
Text: DI Arturo Umaña
 
Fragt man IT-Verantwortliche danach, ob ihr Unternehmen über eine klare IT-Strategie verfügt, so wird mit nur sehr wenigen Ausnahmen die Antwort stets ein sehr deutliches „Ja“ sein. Schließlich gehört eine solche Strategie nicht nur zu den so genannten Best Practices, sondern wird auch als eine Frage des zukünftigen Überlebens angesehen.
 
Umso überraschender erscheinen die Antworten, wenn man sich diese Strategien dann doch im Detail erklären lässt: Von generischen Parolen bis hin zu wirklich zutiefst ins Operative gehenden Aufzählungen trifft man einen ganzen Zoo an Varianten, von denen nur wenige real die Kernfragen einer IT-Strategie angehen.
 
Wie aber kommt das zustande? Nun ja, wir durchleben eine Zeit großer Umstellungen. Viele der Mechanismen, die die Weltwirtschaft über die letzten Jahrzehnte getragen beziehungsweise angetrieben haben, funktionieren nicht mehr oder nicht mehr adäquat. Schneller, größer und weiter scheinen nicht mehr als Garanten des Erfolges ausreichend zu sein und offenbaren zwei hässliche Begleiter: In die Höhe galoppierende Kosten und ins Ungeahnte steigende Risiken. Davon besonders betroffen ist die Informationstechnologie in ihrer Rolle als unterstützendes Vehikel des Business. Ohne eine entsprechende Alternative zum Wachstum in alle Richtungen in Sicht, konzentrieren sich die Bemühungen vieler IT-Strategen heutzutage auf die Reduktion von Ausgaben und auf die Minimierung von Risiken.
 
Der Fokus auf diese beiden Themenbereiche ist wichtig und notwendig – auch und ganz besonders in der IT, die stabil, leistbar und transparent zu sein hat. Nicht von ungefähr widmen sich ganze Bereiche wichtiger Regelwerke wie Basel 2, Basel 3 und Solvency 2 auch der IT und der von ihr zu erbringenden Leistungen für die Unternehmen. Um diese zwei Punkte zu vervollständigen, betrachten viele IT-Verantwortliche zusätzlich noch das technologische und kommerzielle Umfeld ihrer Unternehmen, um daraus enstehende Herausforderungen sowohl an die IT als auch an das Business zu identifizieren und möglichst rasch darauf zu reagieren.
 
Und genau darin liegt die Schwäche dieses Ansatzes. So abgerundet er zunächst erscheinen mag – wenn man sich alles etwas genauer ansieht, so wird man recht bald zum Schluss kommen, dass bei dem, was ich bisher beschrieben habe, bestenfalls von Taktik die Rede ist und eben nicht von Strategie. Zu sehr konzentriert sich alles auf das reine Abwehren und Absichern – also auf die Bekämpfung von Symptomen.
 
Was aber ist dann der Sinn und Zweck der IT-Strategie-Entwicklung?
Kurz gesagt: Das Bestimmen einer Ausrichtung zur pro-aktiven Mitgestaltung der Zukunft samt Aneignung der erforderlichen Fähigkeiten, um auf aufkommende Herausforderungen bekannter und unbekannter Natur zu reagieren.
 
Klingt gut, oder?
Allerdings werden die Ideen dazu nicht einfach so aus heiterem Himmel fallen. Zukünftige Anforderungen an die IT können nicht alleine durch Maßnahmen erfüllt werden, die auf einzelne akute Aspekte komplexer Themen abzielen. Gefordert ist nämlich eine IT, die dem Business zu optimierter Leistung und zu langfristigem Erfolg aktiv verhilft. Von einer guten Strategie erwartet man sich also neben Innovation auch Nachhaltigkeit und dies bei immer knapper bemessenen Budgets. Das ist eine gewaltige Herausforderung, denn statt mehr um jeden Preis ist jetzt ein intelligenter und kreativer Umgang mit den Ressourcen gefragt, um tatsächlich Neues zu erschaffen. Benötigt wird ein übergreifender Ansatz, der strukturiert, anpassungsfähig, beweglich und unkompliziert ist. Und das bedeutet, uns von so manch lieb gewordener Angewohnheit und vor allem von Pseudostrategien zu lösen.
 
Und da wir ja schon bei den Pseudostrategien sind, hier gleich eine kleine Auswahl klassischer Beispiele:
 
Die Symptombekämpfungs-Strategie:
Wie vorhin beschrieben, besteht diese darin, einen Satz von anstehenden Herausforderungen auszumachen und sie anzugehen. In ihrer extremsten Form führt sie zu dauerhaftem Fire-Fighting, was definitiv nichts mehr Strategisches an sich hat.
 
Die Rotstift-Strategie:
Wohl die konservativste und einfachste aller Pseudostrategien im Angesicht von Zeiten begrenzter finanzieller Mittel, leider auch eine der Zerstörerischsten. Hier geht es weniger um den durchaus notwendigen, behutsamen und sparsamen Einsatz begrenzter Mittel, sondern um reines, undifferenziertes Reduzieren durch ironischerweise oft genau Jene, die in Zeiten größeren Wohlstands sich auch für unkontrolliertes Wachstum der IT einsetzen.
 
Die Tool-Strategie:
Wer kennt das nicht? Leider versprechen sich IT-Verantwortliche jeglicher Ebene die Beantwortung sämtlicher ihrer Fragen durch ein Werkzeug. Eine Hoffnung, die gar nicht halten kann. Denn ganz egal, wie ausgereift und flexibel ein Tool sein mag, es kann das Fehlen einer eigenen Richtung oder eines eigenen Konzeptes nicht ersetzen.
 
Die Parolen-Strategie:
Ein sehr kreativer Weg, nicht kreativ sein zu müssen. Erstreckt sich von der generischen Parole (zum Beispiel: „IT und Business: Eins in jeder Unternehmenslage“) bis zur Durchhalteparole (zum Beispiel: „Wir unterstützen unser Business trotz schwierigster Lage“). Die Parolen an sich sind nicht unbedingt etwas Negatives – sie können manchmal ein hervorragendes Instrument sein, um Committment einzuholen. Allerdings sind sie für sich alleine gewiss nicht ausreichend.
 
Die Freistil-Strategie:
Schlicht und ergreifend reiner Aktionismus. Eine vernünftige IT-Strategie kann nicht innerhalb von fünf Minuten und auch nicht aus dem bloßen „Hausverstand“ heraus von alleine entstehen. Es ist sehr wohl notwendig, methodisch vorzugehen. Zur Methodik später mehr.
Diese doch sehr beliebten Wege haben also nicht wirklich das Potenzial, uns zu einer vernünftigen IT-Strategie-Entwicklung zu führen. Wir stehen also weiterhin vor der offenen Frage, wie das bewerkstelligt werden kann.
 
Es ist oberste Priorität als IT-Stratege, die Business-Strategie des Unternehmens zu kennen, und zwar die tatsächliche, die ja nicht unbedingt die öffentlich Dargestellte ist. Darüber hinaus muss klar sein, wie das Zusammenspiel von IT und Business sich im Unternehmen gestaltet. Zu diesem Zweck sind zuerst ein paar wesentliche Fragen zu beantworten, auch und ganz besonders wenn keine oder nur eine rudimentäre IT-Strategie vorhanden ist oder etwas diesen Namen zu Unrecht trägt:

  • Was ist die Mission des Unternehmens und die der Unternehmens-IT? (Die Kernaufgabe, der sich das Unternehmen gewidmet hat und die Kernaufgabe der IT in diesem Zusammenhang)
  • Was ist die Vision des Unternehmens und die der Unternehmens-IT? (Das, was das Unternehmen zu sein strebt und das, was die IT in diesem Kontext anstrebt)
  • Welche Einflüsse aus dem wirtschaftlichen und technologischen Umfeld wirken auf das Unternehmen und seine IT ein und welche Einflüsse sind in Zukunft zu erwarten?
  • Welchen Einfluss auf das wirtschaftliche und technologische Umfeld sollen das Unternehmen und seine IT in Zukunft ausüben?

 
Diese 4 Fragen sind alles Andere als trivial. Die Antworten darauf bilden das Fundament, auf dem die IT-Strategie-Entwicklung stehen soll. Und wer sie schon einmal gestellt hat, weiß, dass diese ganz und gar nicht einfach zu beantworten sind. Die benötigte Information ist nämlich meistens nicht vollständig oder nur in einzelnen Köpfen und recht diffus vorhanden, sodass sie oft erst ausgearbeitet werden muss.
 
Sind die Mission, Vision und Business-Strategie des Unternehmens und der Beitrag seiner IT dazu klar, so kann unter zusätzlicher Berücksichtigung der IT-Mission und -Vision eine IT-Strategie entwickelt werden, bestehend aus einer Reihe von Zielen und Objektiven, aus denen verschiedene, klar begründete Aktivitäten zur aktiven und nachhaltigen Weiterentwicklung der IT als Business-Enabler abgeleitet werden können. Hierzu gibt es verschiedene Methoden.
 
Und wie kann erkannt werden, dass tatsächlich eine IT-Strategie vorliegt? Wenn Ihre definierten Ziele und Objektive die Fragen nach dem Warum und Wohin der Aktivitäten (das Was) der IT konkret und klar beantworten, dann sind Sie auf dem richtigen Weg. Übrigens auch eine gute Methode, um Taktik von Strategie zu unterscheiden, denn die Taktik adressiert eher die Fragen nach dem Wie und Womit.
Drei Hinweise noch zu guter Letzt:

  • Wenn Sie für die IT-Strategie-Entwicklung mitverantwortlich sind oder daran mitarbeiten, ist immer eine methodische Vorgehensweise zu empfehlen. Begehen Sie allerdings nicht den Fehler, Ihre Methode zu sehr in den Vordergrund zu stellen und diese den Stakeholdern zu präsentieren oder im Detail zu erklären. Nicht das Werkzeug, sondern die Resultate sind für diese von Interesse. Es ist äußerst wichtig, dass die Stakeholder auch einen Nutzen gleich erkennen können. Ein bewährter Weg dazu ist, sie bei der Formulierung von Mission und Vision zu unterstützen.
  • IT-Strategie lebt sehr stark davon, dass sie den Betroffenen bewusst ist und sich diese auch dazu bekennen. Die beste IT-Strategie ist tot, wenn sie niemand kennt und/oder darauf achtet. Sorgen Sie also unbedingt für entsprechende Kommunikation!
  • IT-Strategie-Entwicklung ist ein iterativer Prozess und keine einmalige Sache. Sehen Sie von Anfang an Prozesse für Monitoring, Erhaltung und Aufbau von Wissen, Review, Verfeinerung, Aktualisierung und Anpassung vor, damit es nicht bei einem einmaligen Wurf bleibt.

 
Eine letzte Frage ist hier sicherlich noch offen geblieben: Woher kommt der Begriff Zauberfeder im Zusammenhang mit der IT-Strategie? Nun, er bezieht sich auf eine Szene aus dem Zeichentrickfilm „Dumbo“, in der der kleine Elefant eines Morgens auf einem Baum aufwacht, in dem Glauben, er könne nur wegen einer Zauberfeder fliegen, die ihm die Raben gegeben haben. Dumbo hält an dieser Idee fest, bis er die Feder verliert und herausfindet, dass er sie nicht zum Fliegen braucht. IT-Strategen in Übersee benutzen den Begriff gerne, um vermeintliche Wegabkürzungen zu umschreiben, die lediglich in eine Sackgasse führen.
 
Haben Sie die Zauberfedern hier erkannt?

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