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Prozessmanagement

Modell und Wirklichkeit

20. November 2015, 9:49

Prozessmanagement gehört heute zum Standard von größeren Unternehmen. Allerdings ist bis zur automationsgestützten Umsetzung der Prozesse ein langer Weg, der auch über die Prozessmodellierung führt. Genau dort sehen viele Unternehmen einen Flaschenhals. Welche Herangehensweise eine österreichische Industriegruppe gewählt hat, lesen Sie am Beispiel von Kirchdorfer Industries im Interview mit Andreas Hermann, Leiter Managementsysteme/QS und Organisationsentwicklung bei der oberösterreichischen Firmengruppe.

Interview: Peter R. Nestler

Q1: Wie ist das Prozessmanagement in der Kirchdorfer Gruppe strukturiert. Wie sehr zeichnet sich die Holdingstruktur in der angewandten Prozessmanagementstruktur ab?

Andreas Hermann: Das Prozessmanagement der Kirchdorfer Gruppe bildet exakt die vorhandene Konzern- bzw. Holdingstruktur ab. Top-down ausgedrückt, beginnt die Darstellung bei den Management- und Ressourcenprozessen des Konzerns. Dies bedeutet, dass über die sogenannten Shared Service Centers (SSC) die nachhaltige Entwicklung der ganzen Gruppe unterstützt und gesteuert vorangetrieben wird. Das Prozessmanagement selbst ist im Bereich Managementsysteme/Organisationsentwicklung ebendort zentral angesiedelt, um mögliche Synergieeffekte nutzen zu können.

Diesem Gedanken folgend werden in der nächsten Ebene der Sparten spezielle Zentralprozesse abgebildet. Bei der Kirchdorfer Fertigteilholding sind dies im Wesentlichen die Prozesse zum Innovationsmanagement und der Entwicklung sowie die Produktmanagement- und Engineering-Prozesse, um das Know-how im Sinne von Wissensmanagement zu sichern und unsere Kernkompetenzen weiter ausbauen zu können. Alle Einzelgesellschaften im In- und Ausland bringen sich einerseits aktiv ein und profitieren andererseits von dieser Partizipation mit Best-Practice-Ansatz.

Einen eminent wichtigen Part in der Arbeit des Prozessmanagements stellt die vorausliegende Prozessmodellierung dar. Welche Gruppen von Prozessen werden abgebildet – und speziell: Auf welche Bereiche der Normierung erstreckt sich die Landschaft der modellierten Prozesse?

Grundsätzlich folgen wir den klassischen Prozessarten: Management-, Ressourcen- und Wertschöpfungsprozesse. Wobei wir bei der Prozessmodellierung versuchen, die Prozesse „End to End“ also mit den Kunden-Kunden-Schnittstellen in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit zu stellen. Ausgangspunkt war und ist nach wie vor der Systemzugang des Qualitätsmanagements. Im Laufe der Zeit entwickelte sich nicht nur ein klassisch integriertes Management mit den Säulen: Qualität (ISO 9001), Umwelt (ISO 14001) und Arbeitssicherheit (OHSAS 18001) wurden auch spezifische Normen und Anforderungen wie zum Beispiel das Risikomanagement
(ISO 31000), das Energiemanagement (ISO 50001) sowie das interne Kontrollsystem (IKS) oder auch diverse EDV-Standards wie ITIL integriert.

Welche Werkzeuge verwenden Sie zur Prozessmodellierung und wie sind sie damit zufrieden?

Anfänglich haben wir, wie wahrscheinlich die meisten anderen Firmen auch, versucht Flussdiagramme und einfache Prozesse mit der verfügbaren Standardsoftware darzustellen. Dabei sind wir bald an die Grenzen der vernünftigen und für alle Mitarbeiter verständlichen Darstellung gestoßen. Deshalb haben wir uns bald darauf entschlossen, ein professionelles Softwaretool, in unserem Fall ViFlow, einzusetzen. Damit können wir auch die komplexesten Prozesse einfach modellieren, Wechselwirkungen und Verknüpfungen inklusive mitgeltender Dokumente darstellen und dem Kunden, „unseren Prozessverantwortlichen und SachbearbeiterInnen“, intuitive und benutzerfreundliche Prozesse zur Verfügung stellen. Die hohe Zufriedenheit mit ViFlow selbst beziehungsweise den daraus generierten QMWebs lässt sich ganz einfach darstellen und begründen: Unsere Prozessmanager schätzen einerseits die anwenderfreundlichen Prozessgestaltungsmöglichkeiten und den wirklich schnellen und großartigen Support des ViFlow-Helpdesks bei kniffligen Herausforderungen. Und andererseits können unsere Prozessverantwortlichen und MitarbeiterInnen ohne vorhergehende umfangreiche Schulung Ihre Prozessdokumentation schnell aufrufen.

Sie haben in der Kirchdorfer Gruppe bereits eine Lösung zur Prozessmodellierung gefunden. Was waren vorab die Kriterien für die Auswahl einer Modellierungssoftware?

Eine Prozessmodellierungssoftware muss für uns – wie bereits bei der Zufriedenheit erwähnt – alle Anforderungsseiten perfekt abdecken. Sie muss für die Prozessmanager einfach zu bedienen sein und große Gestaltungsmöglichkeiten bieten. Und sie muss weiters für unsere Kunden, die Prozessverantwortlichen und Mitarbeiter, verständlich und ausfallssicher Ihre Prozesse und Vorgabedokumente schnell zur Verfügung stellen. Darüber hinaus gab es im Vorfeld systemtechnische IT-Anforderungen, zum Beispiel unbedingt eine webbasierte
Lösung, ohne Installieren am Endgerät über Browser für alle Mitarbeiter bedienbar sowie die Anforderung zu einer einfachen Einbindbarkeit in unser bestehendes IT-System. Und nicht zuletzt sollten prozesstechnische Gestaltungsmöglichkeiten zur klaren und verständlichen Umsetzung des Prozessmanagements gegeben sein, sowie natürlich auch ein kostengünstiges Preis-/Leistungsverhältnis.

Die Entscheidung im Konzern fiel dann schließlich auf ein Produkt des Hauses ViCon GmbH aus Hannover. Was war dafür ausschlaggebend und wie beurteilen Sie diese Entscheidung heute?

Wir haben aus allen gegebenen Anforderungen einen Kriterienkatalog zusammengestellt und dann systematisch alle in Frage kommenden Prozessmanagementsoftware-Anbieter und ihre Produkte damit bewertet. Auf Basis unserer Bewertung ging daraus ViFlow als eindeutiger Sieger hervor und heute kann ich auf Grund unserer mittlerweile langjährigen Erfahrung bei der Kirchdorfer Gruppe einfach zusammenfassen: Es war die richtige Entscheidung, auf ViFlow zu setzen. Zur Steigerung der Effizienz ist entscheidend, dass erarbeitete Prozesse zielgerichtet umgesetzt werden können.

Im Vergleich zu „davor“: Wie beurteilen Sie den unternehmerischen Vorteil aus der Implementierung der Software?
Unsere Erkenntnis lässt sich am besten anhand eines einfachen Erfahrungsbeispiels ausdrücken: Wenn es um (Arbeits-)Pro-zesse geht, an denen mehrere Bereiche oder Abteilungen mitwirken, vertritt jede einzelne Abteilung ihren eingeschränkten spezifischen Blickwinkel. Viele Diskussionen entstehen und manche reden einfach aneinander vorbei. Modelliert man einen Prozess und legt diesen in die Mitte des Tisches reden alle vom selben Prozess! Erstaunlich wie schnell und konkret alle Beteiligten an Ihrem Prozess gemeinsam arbeiten wenn
dieser mit ViFlow visualisiert wird. Externe und interne Kunden-/Lieferantenbeziehungen werden offensichtlich und Schnittstellen bzw. Wechselwirkungen mit vorher undenkbarer Qualität definiert.

Welchen Wettbewerbsvorteil sehen Sie insgesamt durch die Arbeiten, die im Rahmen der Prozessmodellierung vorgenommen wurden? Hat sich etwa strategisch etwas am unternehmerischen Konzept der Kirchdorfer Gruppe geändert?

Wenn man sich vom Groben ins Detail vorarbeitet, dies bedeutet bei der Umfeld- und Stakeholderanalyse beginnt und auch über die Prozesslandkarte die Zusammenhänge versucht darzustellen, werden auch die gegebenenfalls im Verborgenen liegenden Unternehmensanforderungen und -herausforderungen identifiziert. Dies ist unter anderem auch die Basis um Wettbewerbsvorteile identifizieren und in die strategischen Ausrichtung mit einfließen zu lassen. So kann man einerseits leichter „im Kopf des Kunden spazieren gehen“ und andererseits die daraus notwendigen Unternehmensprozesse und Kernkompetenzen ableiten. Für uns hat dieser Zugang eine noch intensivere Auseinandersetzung mit den Kundenbedürfnissen bedeutet, welche neue/bessere Prozesse zum Wohle unsere Kunden mit einem wettbewerbsvorteilsbringenden Mehrwert entstehen ließen.

Danke für das Interview, Herr Hermann! 

Foto: Q1 Nr. 5/2015 Interview mit Andreas Hermann (c) B V Ederer / Photosandmore

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