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Key Accounts – What’s in for them?

15. Mai 2017, 10:31

Key Account Manager würden ihren Schlüsselkunden gerne hochwertige Leistungen verkaufen. Doch steigen diese Kunden nicht immer wie gewünscht auf ihre Wertargumentation ein. Stattdessen geraten Schlüsselkunden-Manager in Preisverhandlungen mit wichtigen Kunden häufig unter Druck. Mit einem systematischen, zeitgemäßen Vorgehen nach dem St. Galler KAM-Konzept lässt sich die Wertposition von Herstellern, Dienstleistern oder Lieferanten bei Schlüsselkunden nachhaltig verbessern und die eigene Wertschöpfung wirksam steigern.
 
Text: Markus Müllner
 
Kundenorientierung oder „Customer Centricity“ gilt branchenunabhängig als Erfolgsfaktor für Unternehmen unterschiedlichster Couleur. Forscher der Hochschule für angewandtes Management in Erding haben jüngst herausgefunden, dass eine zehnprozentige Steigerung der Kundenzufriedenheit zu einer Ertragssteigerung von 2,7 Prozent und einer Profitsteigerung von 3,1 Prozent führt. Dies führen sie auf vier Effekte zurück:

  • Verbesserte Bedienung der Kundenwünsche
  • Antizipation künftiger Bedürfnisse
  • Wertvollere Kundenlösungen
  • Positiver Einfluss auf das Kundenverhalten

Customer Centricity
Key Account Management (KAM) gilt in vielen Unternehmen als Motor der Kundenzentrierung („Customer Centricity“). Vermehrt wird KAM auch als Grundlage für die Verbesserung der Wertschöpfung im eigenen Unternehmen betrachtet (Belz/Müllner/Zupancic 2015). Gemäß zahlreichen Forschungsarbeiten der Universität St. Gallen, den Erkenntnissen aus über 150 Beratungsprojekten zur Einführung und Professionalisierung des KAM und dem intensiven Erfahrungsaustausch mit rund 15.000 Teilnehmern unserer KAM-Seminare ist es die Wirkung der erbrachten (Zusatz-)Leistungen, die über Erfolg und Misserfolg des Key Account Managements entscheidet.
 
Um die richtigen Zusatzleistungen auszuwählen, sie für den Kunden passend aufzubereiten und zu kommunizieren, gliedert das St. Galler Modell die Aufgaben des Key Account Managements in sechs Handlungsfelder (siehe Abbildung 1).
 

Abbildung 1: Das St. Galler KAM-Konzept stellt mit den sechs Handlungsfeldern Screening, Strategy, Solutions, Skills, Structure und Scorecard einen pragmatischen Bezugsrahmen für die Arbeit von Key Account Managern und Vertriebsmanagern dar.

Abbildung 1: Das St. Galler KAM-Konzept stellt mit den sechs Handlungsfeldern Screening, Strategy, Solutions, Skills, Structure und Scorecard einen pragmatischen Bezugsrahmen für die Arbeit von Key Account Managern und Vertriebsmanagern dar.


 
Werte schaffen
Wertschöpfendes Handeln bedeutet im Key Account Management, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten und daraus strategische Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen zu schaffen. Beim Management von Key Account-Leistungen geht es darum, dem Schlüsselkunden ein aus dessen Sicht attraktives Leistungsversprechen abzugeben („promise value“), eine bedarfsgerechte und strategie-konforme Leistungserbringung zu gewährleisten („deliver value“) und Gegenleistungen des Schlüsselkunden konsequent einzufordern („capture value“) (siehe Abbildung 2).
 
Abbildung 2: Das Wertefeld des Key Account Managements spannt sich zwischen drei Eckpunkten auf: Zusage des Wetes - Erbringung des Wertes - Anerkennung des Wertes durch den Kunden mit entsprechender Gegenleistung.

Abbildung 2: Das Wertefeld des Key Account Managements spannt sich zwischen drei Eckpunkten auf: Zusage des Wetes – Erbringung des Wertes – Anerkennung des Wertes durch den Kunden mit entsprechender Gegenleistung.


 
Voraussetzung für ein attraktives Leistungsversprechen ist, den Schlüsselkunden mit all seinen Bedürfnissen und Motiven vollständig zu begreifen. Dazu sind folgende Fragen zu beantworten:

  • Welche Strategien verfolgt der Schlüsselkunde auf seinen Märkten?
  • Wie stellt sich das Geschäftsmodell des Schlüsselkunden dar?
  • Wie verdient er sein Geld?
  • Was sind die Schmerzpunkte („Pains“) des Schlüsselkunden?
  • Welchen Mehrwert („Gains“) erhofft sich der Schlüsselkunde aus der Zusammenarbeit?
  • Wie kommt der Schlüsselkunde zu seinen Entscheidungen?

Bedarf des Schlüsselkunden begreifen
Durch die Analyse der Wertschöpfungskette und der Beschaffungsstrategie des Schlüsselkunden lassen sich wichtige Erkenntnisse über seine wirtschaftlichen Interessen gewinnen. Schlüsselkunden von Industrieunternehmen sind beispielsweise an der Reduktion des Investitionsrisikos, der Einhaltung von Lieferfristen oder der Harmonisierung globaler Preise interessiert. Von Dienstleistern erwarten sich Schlüsselkunden beispielsweise die Steigerung der Kreativität in der Marktbearbeitung oder die Entlastung von Aktivitäten, die nicht ihrer Kernkompetenz entsprechen.
 
Als hilfreiches Instrument hat sich die Entwicklung einer Value Proposition Canvas erwiesen. Ausgehend von den Jobs des Schlüsselkunden werden die „Pains“, die der Schlüsselkunde zu vermeiden sucht, und die „Gains“ analysiert, die sich der Schlüsselkunde aus der Zusammenarbeit mit potenziellen Lieferanten verspricht, um daraus das geeignete Leistungspaket für den Schlüsselkunden zu entwickeln.
 
Bedürfnisse der Beteiligten erkennen
Neben den wirtschaftlichen Bedürfnissen des institutionellen Kunden sind auch die individuellen Motive einzelner Entscheidungsträger zu berücksichtigen. Sie lassen sich in persönlichen Gesprächen erkennen, verändern sich aber häufig im Geschäfts- oder Projektverlauf. Erfolgreiche Unternehmen orientieren sich daher am „Buying Cycle“ sowie am „Budget Cycle“ ihrer Schlüsselkunden. Es ist entscheidend zu erkennen, welche Bedürfnisse aus Sicht der Beteiligten die bedeutendsten sind, um genau dazu passend wertvolle Leistungen erbringen zu können.
 
Mehrwert in Leistungen übersetzen
Mehrwert entsteht, wenn die eigene Leistung auf ein Bedürfnis des Kunden trifft, das die Konkurrenz nicht in gleicher Form befriedigen kann. Basierend auf der oben geschilderten Analyse werden die eigenen Leistungen so strukturiert, dass sie die Bedürfnisse des Schlüsselkunden bestmöglich befriedigen.
 
Durch die Strukturierung entwickeln die Key-Account-Manager ein Bewusstsein für das eigene Leistungsportfolio und für den Wert ihrer Leistungen. Dieses Bewusstsein ist die Voraussetzung dafür, dass sie ihre Kundengespräche wertorientiert führen: Verspüren die Ansprechpartner beim Schlüsselkunden in der Such- und Entscheidungsphase Unsicherheit, können Vertrauensleistungen wie Garantien oder die Dokumentation von Referenzprojekten Mehrwert vermitteln. Möchte der Schlüsselkunde durch die Zusammenarbeit seine Wirtschaftlichkeit steigern, so können Koordinationsleistungen wie Verbrauchsprognosen oder Prozessanpassungen dieses Bedürfnis befriedigen. In etablierten Partnerschaften sind es oft sogenannte Rationalisierungsleistungen, wie Logistikpartnerschaften oder Outsourcing-Aktivitäten, die Mehrwert durch Kostensenkungen schaffen.
 
Mehrwert vermitteln
Passend zu den Bedürfnissen lassen sich mit den strukturierten Leistungen individuelle Leistungspakete schnüren, die Grund- und Zusatzleistungen enthalten. Erfolgreiche Unternehmen stellen Leistungspakete für einzelne Kunden oder Kundensegmente modulartig zusammen. Solche schlanken Leistungspakete, die nur wertschöpfende Zusatzleistungen beinhalten – und alle anderen bewusst weglassen, fördern die Bereitschaft des Kunden Gegenleistungen zu erbringen. Weniger ist hier oft mehr. Insbesondere im Schlüsselkundenmanagement enthalten solche individuellen Leistungssysteme gewisse Exklusivleistungen, die nur strategischen Partnern zugänglich sind, um die besondere Bedeutung der Lieferanten-Kundenbeziehung zu unterstreichen.
 
Ein häufiger Fehler besteht darin, den Kunden mit der Leistung allein zu lassen und davon auszugehen, dass er die Vorteile der gebotenen Leistung schon selbst erkennen wird. Für den erfolgreichen Lösungsverkauf ist es aber wichtig, dass der Kunde den Mehrwert der gebotenen Leistung bewusst anerkennt. Der Schlüsselkundenbetreuer muss seinem Kunden den Mehrwert transparent machen und erläutern. Dadurch kann er unmittelbar erkennen, ob sein Kunde den Zusatznutzen erstens versteht und zweitens auch als relevant akzeptiert. Nur wenn der Nutzen für den Kunden ersichtlich ist, kann er ihn schätzen und ist dann auch bereit, eine Gegenleistung zu erbringen.
 
Eigenen Mehrwert generieren
Mehrwert für Kunden muss sich lohnen. Wer den Leistungskatalog auf die Bedürfnisse des Kunden abstimmt und den Nutzen kommuniziert, hat es leichter, Gegenleistungen einzufordern. Grundsätzlich sollte gelten: quid pro quo, also keine Leistung ohne Gegenleistung. Sonderwünsche oder Abweichungen von den Norm-Konditionen sollten kein Hindernis in der Zusammenarbeit mit dem Kunden darstellen, sondern als Herausforderung gesehen werden, zusätzliche Werte sowohl für den Kunden als auch für das eigene Unternehmen zu generieren. Entscheidend ist, den zusätzlichen Aufwand klar und frühzeitig zu kommunizieren und damit das Wertbewusstsein des Kunden zu steigern.
 
Viele Unternehmen nutzen die großen Potenziale zur Steigerung der Profitabilität nicht konsequent, da sie keinen Weg finden, sich den Gegenwert dieser Zusatzleistungen zu sichern. Dies erstaunt umso mehr, als Schlüsselkunden durchaus zu Gegenleistungen bereit sind. Entscheidend ist – und das kann für die Praxis nicht stark genug betont werden – die Kommunikation des Leistungspaketes. Das Wertverständnis des Kunden ist die Basis für seine Gegenleistung.
 
Gegenleistungen einfordern
Gegenleistungen eines Schlüsselkunden erschöpfen sich nicht im monetären Gegenwert in Form von Preisen und Konditionen. So können Schlüsselkunden als Referenzgeber agieren und die Langfristigkeit der Zusammenarbeit durch Exklusivverträge sicherstellen. Oft stellen Schlüsselkunden ihren Lieferanten interne Informationen zur Verfügung, die den Lieferanten wiederum helfen, Prozesse und Abläufe zu verstehen und individuelle Bedürfnisse des Kunden besser zu erkennen. Daraus lassen sich für den Lieferanten unter Umständen neue Verkaufs- oder Optimierungspotenziale erschließen.
 
In unvermeidlichen Preisdiskussionen sehen sich Verkäufer regelmäßig gezwungen, Rabatte oder Preisnachlässe zu gewähren. Wenn Verkäufer solche Konditionen gewähren, dann nur, wenn der Kunde im Gegenzug bereit ist, höhere Abnahmemengen oder längere Vertragslaufzeiten zu akzeptieren. Die Qualität der Anbieterleistung sollte darunter aber unter keinen Umständen leiden. Dieses Geben und Nehmen ist umso einfacher, je stärker die Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Kunde auf engen persönlichen Kontakten beruht. Es ist übrigens auch bereits eine wichtige Gegenleistung des Schlüsselkunden, wenn er eine solch persönliche Beziehung zwischen dem Einkauf und weiteren Fachabteilungen auf seiner Seite und dem Key Account Manager auf der anderen Seite zulässt.
 
Diese Zusatzleistung kann zwar kaum vertraglich geregelt werden, aber sie sollte doch als eine Art „moralische Gegenleistung“ des Schlüsselkunden gefordert werden. Vielleicht ist sie langfristig sogar die Mutter aller Gegenleistungen.
 
Das Buch zum St. Galler KAM-Konzept
„Spitzenleistungen im Key-Account-Management“ von Christian Belz, Markus Müllner und Dirk Zupancic. 3. Auflage, 2015 | www.vahlen.de | ISBN: 978-3-8006-4642-5
Das Buch beschreibt das St. Galler KAM-Konzept. Es basiert auf Untersuchungen der Universität St. Gallen, die ihren Ursprung in den Doktorarbeiten von Dirk Zupancic und Markus Müllner haben. Im Laufe der vergangenen 15 Jahre wurde es von Unternehmen unterschiedlichster Branchen als Basis für die Einführung beziehungsweise Professionalisierung des Key Account Managements eingesetzt. Seine Struktur dient verschiedenen Institutionen der Executive Education als Curriculums-Vorlage.
 
Das Buch bietet:
Systematischen Orientierungsrahmen
Anschauliche Praxisbeispiele
Praktische Checklisten
Es ist im Buchhandel und auf amazon.at in der dritten Auflage auf Deutsch, Englisch und Arabisch erhältlich
 
Quelle: Koob et al. 2016, S. 12
Zum Instrument der Wertkettenanalyse siehe auch:
Hefti/Rawitzer 2017, S. 120-124
Osterwalder et al. 2014
Belz/Müllner/Zupancic 2015, S. 117 Zu Vertrauens-,
Koordinations- und Rationalisierungsleistungen für
Schlüsselkunden siehe Müllner 2002
 
Quellen
Belz/Müllner/Zupancic 2015: Spitzenleistungen im Key Account Management – Das St. Galler KAM-Konzept, 3. Auflage, Vahlen-Verlag 2015
Hefti/Rawitzer 2017: Die Wertkettenanalyse, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 2/2017 (86. Jg.), S. 120-124
Koob/Schmutte/Petit 2016, Handelszeitung Special Nr. 43/2016, S. 12
Müllner 2002: Leistungen für International Key Accounts auf Industriegütermärkten, Verlag Thexis, St. Gallen 2002
Osterwalder/Pigneur/Bernarda/Smith/Papadakos 2014: Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want, Wiley-Verlag, 2014
 
Weitere Informationen: www.new-spirit.ch
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