Marketing

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Ist der Vertrieb das neue Marketing?

13. September 2017, 12:27

Das Marketing befindet sich in vielen Unternehmen in der Defensive. Aus Sicht des Vertriebs ist aber Schadenfreude unangebracht. Denn die marktorientierte Unternehmensführung braucht im gemeinsamen Interesse starke Protagonisten. Kann der Vertrieb die Lücke füllen?

 

Text: Lars Binckebanck

 

„Leider ist das Marketing heute vielfach degeneriert. Es liegt etwas im Argen, wenn zwei Drittel der Firmen es auf Kommunikation reduzieren“, so Marketingpapst Professor Meffert in einem Interview mit der Fachzeitschrift absatzwirtschaft 2012. Tatsächlich ist das real existierende Marketing in vielen Unternehmen heute ein Trauerspiel. Strategische Kompetenz? Fehlanzeige, das macht im Zweifel das Top Management, in dem die Absatzfunktion chronisch unterrepräsentiert ist. Produkt- und Preispolitik? Marketingfrei, denn das machen die Technik- und Zahleningenieure. Vertriebspolitik macht, wie der Name schon sagt, der Vertrieb, gerne auch mal ohne Rückkopplung oder gar Führerschaft aus dem Marketing. Was bleibt? Die bunte Bilderwelt der Kommunikation.

 

Hier gibt das Marketing dann aber gerne umso mehr Gas. Jede Technikblase wird als Revolution gehypt, und alte Erkenntnissäue werden mit immer wieder neuen, vorzugsweise englischen, Etiketten durchs Dorf getrieben. In vielen Unternehmen sind die Marketingleute heute halbe Witzfiguren: schwarzer Rollkragenpulli, Pappen mit bunten Bildern unterm Arm und sprachlich total „funky“. Das alles ist meilenweit entfernt vom Meffert‘schen Leitbild der marktorientierten Unternehmensführung.

 

Vielleicht nicht bei Beiersdorf und Henkel, aber im Mittelstand und insbesondere im Industriegütergeschäft hat bereits heute vielfach der Vertrieb den Hut auf, und das Marketing macht bestenfalls Vertriebsunterstützung oder ist gleich ganz an eine externe Werbeagentur ausgelagert. Das sieht man schon bei der Bank um die Ecke: Da muss das Marketing im Wesentlichen sicherstellen, dass am Weltspartag genug Sparschweine auf Lager sind. Den Rest machen die Kundenberater, also der Vertrieb. Der allerdings gefällt sich zumeist in der Rolle des Frontkämpfers und meckert lieber über strategische Entscheidungen der Zentrale, als sich an Managementprozessen aktiv zu beteiligen – ist ja schließlich nur Papierkram und bringt keine Provisionen.

 

Und wer macht nun die Arbeit?

Juristen, Ingenieure und Controller füllen die Lücke. Das ist folgerichtig, denn diese Kollegen haben eines gelernt: nüchtern und faktenorientiert an die Dinge heranzugehen, nicht hypegetrieben. Allerdings fehlt ihnen dann doch in der Praxis häufig zweierlei: Markt- und Kundenkompetenz. Das aber sind Qualitäten, die in Zeiten zunehmend austauschbarer Produkte, immer kürzerer Innovationszyklen und globalem Preiswettbewerb zu überlebenswichtigen strategischen Wettbewerbsvorteilen werden.

 

Aber wer bringt Markt- und Kundenkompetenz in Managemententscheidungen ein, wenn das Marketing sich auf bunte Bilder beschränkt und der Vertrieb beim Kunden seinen CRM-Gedächtnis-Kaffee trinkt? Was, wenn der Vertrieb erkennt, dass er mehr kann als nur verkaufen? Kann er im Sinne einer Wachablöse die Führungsrolle bei der marktorientierten Unternehmensführung übernehmen und so selbst zum strategischen Wettbewerbsvorteil werden? Die Chancen stehen gut, aber nur, wenn der Vertrieb sich auf diese neue Rolle einlässt und sich weiterentwickelt.

 

Nach der klassischen Lehrbuchdenke hat der Vertrieb drei Säulen. Zum einen geht es um Vertriebssysteme, und zwar insbesondere darum, ob man denn nun direkt oder indirekt vertreiben will. Zum zweiten geht es um die Verkaufsorgane, also die Frage, ob man den persönlichen Verkauf mit eigenen festangestellten Mitarbeitern oder mit rechtlich selbstständigen Handelsvertretern organisiert. Und es geht drittens um die physische Distribution der Leistung, also um Aspekte der Vertriebslogistik.

 

Das alles hat leider mit der heutigen Realität nicht mehr viel zu tun. Hier haben Technologien ganz neue Möglichkeiten und Herausforderungen geschaffen. So geht es heute statt um direkt versus indirekt um komplexe Multikanalvertriebssysteme, die auch nicht mehr in Online und Offline eingeteilt werden können, sondern integriert werden müssen – „NoLine“ eben.

 

Auch bei den Verkaufsorganen geht es nicht mehr primär um den rechtlichen Status, sondern darum, durch den persönlichen Verkauf Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen. Früher hat man gedacht, das gehe mit CRM-Systemen. Aber Datenbanken bauen keine persönlichen Beziehungen auf. Das können Menschen im Vertrieb immer noch am besten. Aber die müssen das sowohl digital tun, also mit Hilfe von IT-Werkzeugen, als auch analog, also zwischenmenschlich. CRM muss also „DigiLog“ werden.

 

Hinsichtlich der Vertriebslogistik hat man schon lange über Partnerschaften entlang der Supply Chain nachgedacht. Efficient Consumer Response (ECR) ist hier ein Klassiker. Dieser hat nichts von seiner Aktualität verloren. Es geht heute aber verstärkt um Partnerschaft in Netzwerken – „PartNet“ also.
Daraus ergeben sich drei Elemente für einen neuen Vertrieb, nämlich:

 

  • Infrastruktur: Gemeint ist die vertriebliche Infrastruktur, also zum Beispiel Vertriebskanäle, Leistungsmessung und Entlohnungssysteme.
  • Involvement: Vertrieb muss sich an strategischen Prozessen im Unternehmen beteiligen, und zwar auf der Basis von marktorientierten Erkenntnissen aus Kundendaten und Kundeninteraktionen.
  • Integration: Es geht vermehrt auch darum, das Unternehmen zu öffnen und Kunden und Handelspartner aktiv und innovativ in Wertschöpfungsprozesse einzubinden.

Hinzu kommen noch zwei weitere wesentliche Elemente:

  • Information: Der Vertrieb arbeitet am Puls des Marktes und sammelt dabei als Instrument der Marktforschung eine Fülle relevanter Daten, erkennt Trends und positioniert die Anbietermarke bei Kunden.
  • Internes: Der Vertrieb muss sich noch stärker in Richtung Team Selling entwickeln und das interne Schnittstellenmanagement zum Marketing, aber auch zu anderen Funktionen, wie F&E, professionalisieren.

 

Verkäufer an die Macht

Das sind die insgesamt fünf Elemente, die den Unterschied ausmachen, und die es braucht, um die strategische Lücke zu schließen. Dann wird nämlich der Vertrieb selbst zur strategischen Ressource, die den Unterschied im Wettbewerb ausmachen kann. Der Vertrieb kann sich dann mit seinen Kundenkenntnissen in der Leistungspolitik engagieren. Er muss auch als Instrument des Preismanagements gesehen werden, denn jedenfalls im B-to-B-Geschäft gilt: Eine Preisdurchsetzung ist nur mit, niemals gegen den Vertrieb möglich. Aber der Vertrieb ist auch Teil der Kommunikation: Gerade im B-to-B-Geschäft prägt nichts die Industriegütermarke stärker als die Interaktionsqualität der Außendienstmitarbeiter. Wieder gilt: Markenführung ohne den Vertrieb ist aussichtslos. Und schließlich gibt es kaum einen Bereich im Unternehmen, der sich so stark im Wandel befindet wie der Vertrieb. Neue Technologien und innovative Distributionskonzepte schaffen ganz neue Möglichkeiten. Bislang fällt der Vertrieb allerdings durch eine gewisse Technikskepsis auf. Hier sind mehr Offenheit und ein Gespür für Chancen und Potenziale gefragt.

 
Insgesamt hat der Vertrieb durchaus die Möglichkeit, das Marketing als gestaltende Kraft in der marktorientierten Unternehmensführung abzulösen. Dafür muss er aber noch eine Reihe aktueller Herausforderungen bewältigen.

 

Der Vertrieb muss die strategische Lücke füllen. Der Vertrieb sieht sich häufig als rein ausführendes Organ der Strategieumsetzung und übersieht dabei, dass ganz wesentliche Weichenstellungen einer Vermarktungsstrategie unmittelbar den Vertrieb betreffen. Wer sind die Zielkunden? Was unterscheidet sie von anderen Marktsegmenten? Sind alle Kunden gleich wichtig? Welchen Beitrag kann der Vertrieb selber zur Differenzierung im Wettbewerb beitragen? Welche Rolle spielen Kundenbeziehungen? Wie können sie systematisch aufgebaut und gestaltet werden? Mit welchen Absatzpartnern soll der Vertrieb wie zusammenarbeiten?

 

Der Vertrieb muss das Schnittstellenmanagement meistern. Für ein echtes, funktionenübergreifendes Teamwork braucht es daher ein systematisches Schnittstellenmanagement. Da ist es sinnvoll, drei Bereiche zu unterscheiden

 

  • Organisationsbezogene – gibt es zu viele Hierarchieebenen, unklare Zuständigkeiten, räumliche Trennung?
  • Personenbezogene – welche Unterschiede in Fähigkeiten und Wissen existieren, fehlt die Kundennähe außerhalb des Vertriebs?
  • Informationsbezogene – werden Daten unkoordiniert erfasst, existieren unterschiedliche
  • Informationssysteme oder besteht Informationsüberflutung?

 

Der Vertrieb muss das Thema Führung in den Griff bekommen. In der Praxis wird oft einfach der erfolgreichste Verkäufer zum Vertriebsleiter befördert, obwohl die erfolgskritischen Kompetenzen nicht vergleichbar sind. Sie können sich sogar wiedersprechen. Erfolgreiche Verkäufer verlassen sich häufig auf Intuition und Bauchgefühl. Vertriebsmanager brauchen dagegen Kontrolle und Planung. Wie kann man das notwendige Kompetenzprofil der Vertriebsleitung definieren und dann messbar machen? Wie können gegebenenfalls fehlende Kompetenzen entwickelt werden?

 

Der Vertrieb muss die Internationalisierung systematisieren. Globalisierung ist immer noch eine Herausforderung. Häufig haben sich in den letzten 20 Jahren in Unternehmen Strukturen herausgebildet, die historisch gewachsen sind – und die nicht immer Sinn machen, wenn man von außen drauf schaut.

 

Der Vertrieb muss die digitale Transformation schaffen. Die technologischen Entwicklungen unserer Zeit sind ohne Zweifel faszinierend. Allerdings lernt man mit einer gewissen Lebenserfahrung, dass die Dinge nicht immer so heiß gegessen werden, wie sie gekocht wurden. Wen interessiert heute noch „Second Life“ – das Hypethema des Jahres 2007? Und dann gibt es noch die Dinge, die wirklich mal funktioniert haben, dann aber gnadenlos überreizt wurden. Man denke an Telefonmarketing, E-Mail-Marketing und die aktuelle Diskussion um den Marketing-Overkill bei Facebook. Lieber also mit Augenmaß: Wie sieht der Vertriebsprozess aus? Wo können neue Technologien zielgerichtet und mit vernünftigem Verhältnis von Aufwand und Nutzen wirklich helfen?

 

Der Vertrieb muss ethische Aspekte stärker gewichten. Beim Thema Ethik denken immer noch viele Praktiker an Esoterik. Diese Haltung ist spätestens seit dem Siemens-Skandal 2006 unverantwortlich. Fakt ist: Vertriebsmitarbeiter und -führungskräfte sehen sich einer Vielzahl von ethischen Dilemmata ausgesetzt. Es ist gerade im internationalen Vertrieb hochproblematisch, den Vertrieb hiermit alleine zu lassen. Die Risiken für das Image und auch die möglichen rechtlichen Konsequenzen sind zu groß. Es braucht ein Compliance Management im Vertrieb, aber auch hier mit Augenmaß: kein Bürokratiemonster, sondern ein vernünftiges und praktikables Risikomanagement.

 

In der Praxis spürt man im Vertrieb immer wieder eine große Verunsicherung angesichts der aktuellen Entwicklungen und zukünftigen Risiken. Gelegentlich hört man die These von der IT als Totengräber des persönlichen Verkaufs. Doch so muss es nicht kommen. Die Schwäche des Marketing ist eine große Gelegenheit für den Vertrieb zur Wachablöse, aber nur, wenn er gerade die neuen Technologien produktiv in eine stärker strategische Rolle einzubinden vermag.

 

Literatur:

Binckebanck, L., Hölter, A.-K. & Tiffert, A. (Hrsg.): Führung von Vertriebsorganisationen, Wiesbaden 2013

 

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