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Vertrieb

Effiziente Vertriebsprozesse

26. Juli 2016, 16:03

Wie viel Freiheit braucht ein Mensch und mit wie viel Freiheit kann er umgehen? Über diese Fragen streiten Philosophen seit Menschengedenken. Viele Unternehmen hingegen scheinen darauf eine klare Antwort gefunden zu haben: Produktion und Administration spielen nach weitgehend verbindlichen Regeln, damit alle Zahnräder störungsfrei ineinandergreifen. Im Vertrieb hingegen gilt oft noch die alte Methode „aus dem Bauch heraus“. Ist das noch zeitgemäß?

Text: Markus Milz
Artikel aus Ausgabe 4/2016 – hier geht es direkt zur Heftbestellung!

Vielerorts dominiert eben noch der Idealtypus des Verkäufers als unbeugsamer Robin Hood, der den Kunden nimmt, um dem Unternehmen zu geben. Vor einigen Jahren war der Sherwood Forest noch groß, die blauäugigen Reisenden zahlreich und sich der Gefahr listiger Wegelagerer nicht bewusst. Verkäufer, die kühn, ausdauernd und nicht auf den Kopf gefallen waren, konnten jeden Tag reiche Beute machen. Compliance? – Noch nicht erfunden. Unverrückbare Einkaufsvorgaben oder gar ISO 9001? – Nicht für den Vertrieb. Internetplattformen, die zu jedem Produkt ein anderes ausweisen, das zwar 50 Prozent schlechter, aber dafür 30 Prozent billiger ist? – Fehlanzeige.

All das gab es damals noch nicht. Wer in den goldenen Zeiten groß geworden war, muss sich in unserer heutigen neuen Welt komplett neu erfinden. Die Vertriebstätigkeit ist zu komplex geworden für den Verkäufer alter Schule, der früher allein mit Charisma die Welt aus den Angeln heben konnte. Und damit zur Antwort auf die Frage zur Zeitgemäßheit: Nur mit klaren Prozessen kann erfolgreicher Vertrieb heute noch gelingen. Gleich geht’s zur Erklärung.

Schöne neue Welt

Je professioneller sich heute im B2B die Einkaufsabteilungen aufstellen, desto akribischer müssen Vertriebsprozesse geplant sein, um sich den formellen und informellen Vorgaben eines modernen Buying-Centers anzupassen. Aus diesem Grund versuchen immer mehr ambitionierte Unternehmen, ihren Vertrieb ebenso professionell mit Prozessen zu unterlegen, wie sie es längst in ihren anderen Abteilungen tun. Nur durch hohe Standardisierung mit hoher Effizienz und zugleich ausreichenden Freiheitsgraden für den Einzelfall lassen sich Vertriebserfolge auf hohem Niveau erzielen. Und auch, wenn mancher Verkaufsdinosaurier der guten alten Zeit hinterher trauert: Meist muss er nach einer Phase inneren Widerstands zugeben, dass ihm die neuen Prozesse helfen, auch im Jahr 2016 erfolgreich zu sein, wenn die Weisheiten von 1996 nicht mehr gelten.

Zehn Vorteile sprechen für die Implementierung verbindlicher Standardprozesse im Vertrieb:
Ein Wissenstransfer findet statt zwischen erfahrenen und jungen Mitarbeitern sowie zwischen internationalen Einheiten. Er erleichtert das Onboarding neuer Mitarbeiter.
Die Übernahme der Vertriebsleitung durch einen neuen Vertriebsverantwortlichen wird deutlich vereinfacht.
Durch Vertriebshandbuch und Software geht vorhandenes Wissen durch Fluktuation nicht verloren, sondern bleibt gesichert. Die Abhängigkeit von Kopfmonopolen sinkt.
Die Akzeptanz, insbesondere bei jungen Mitarbeitern, durch sichere Orientierung ist hoch. Eine Mobillösung in Form einer zukünftigen SalesApp begünstigt dies.
Die Ansprüche an einen zeitgemäßen und rechtssicheren Einkauf der Kunden werden gewahrt, weil Compliance-Regeln nicht mehr umgangen werden können.
Dokumentation, Reporting und Steuerung können per Software kennzahlengestützt optimiert und im besten Fall zeitgleich ans CRM angebunden werden.
Die Vereinheitlichung von Prozessen auf Best-Practice-Niveau garantiert eine deutliche Qualitätssicherung und Effizienzsteigerung aller Vertriebsaktivitäten.
Es sind grundsätzlich viel seltener Einzelfall-Entscheidungen nötig – stattdessen findet ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) im Vertrieb statt.
Die Geschäftsführung erfährt eine spürbare Führungserleichterung durch ein stufenweises „Mehr“ an Verbindlichkeit und Messbarkeit als Basis für Vertriebssteuerung und -controlling.
Die Einführung standardisierter Prozesse stellt für alle Beteiligten ein motivierendes Leuchtturmprojekt dar, von dem alle, auch die Skeptiker, sehr schnell profitieren.

Effizienz und Potenzial: ein neues Paradigma

Doch wie wird er gemacht, dieser Prozess? Was sind die Vertriebskernprozesse, die es zu optimieren gilt, wo fängt man an und wie führt der Einsatz zu einem schlagkräftigen Resultat? Hier tun sich viele schwer, weil es sich um ein kompliziertes und umfangreiches Unterfangen handelt, das zudem mit vielen Traditionen bricht. Wie gut, dass sich selbst die Standardisierung standardisieren lässt. Denn das Vorgehen ist bei allen Kernprozessen gleich.

Zunächst muss allerdings ein altes Paradigma über Bord geworfen werden: Die entscheidende Größe im Vertrieb sollte nicht länger der vergangene Umsatz sein, sondern ein Wert der Zukunft: das Potenzial. Leider ist dies kein fixer Wert, zu dem sich mathematisch der Weg zum Ziel berechnen lässt. Sein Potenzial auszuschöpfen, heißt, alle Vertriebsprozesse so abzustimmen, dass keine Aufträge verloren gehen, dass alle Maßnahmen absolut zielführend sind und dass ausschließlich sinnvolle Arbeiten durchgeführt werden. Ohne offizielle Messlatte kann eine stetige Effizienzsteigerung nur über ein Verfahren erzielt werden, das einen sicheren KVP gewährleistet, der auch im Vertrieb möglich und heute sogar notwendig ist.

Vertriebskernprozesse bestimmen

Die Kernprozesse im Vertrieb sind in aller Regel
die Neukundenakquise,
das Bestandskundenmanagement und
das Anfragemanagement.

In vielen Fällen tritt noch das Marketing hinzu und gerade in produzierenden Branchen zusätzlich das Innovationsmanagement. Denn jeder Prozess, der den Kunden zum Ziel hat, ist ein Vertriebsprozess.

Damit die Prozessoptimierung später funktioniert, müssen alle Mitarbeiter in klar definierte Prozesse eingebunden werden. Sie beurteilen, bearbeiten und übergeben nach festen qualitativen und zeitlichen Kriterien und dokumentieren jederzeit, wann welcher Schritt mit welchem Ergebnis abgeschlossen wurde. Vom Vertrieb über die Produktion bis zu Lieferung und After-Sales-Service entsteht eine Organisation aus einem Guss und ein für alle verbindliches Vertriebshandbuch ist endlich mehr ist als nur das Alibi für eine ISO-Zertifizierung.

Vom Sollprozess zum To-do

Der Ablauf einer prozessorientierten Optimierung der Vertriebseffizienz ist in allen Kernprozessen ähnlich:
Die wesentlichen Aufgaben in einem Kernprozess werden festgelegt und die zu ihrer Erfüllung notwendigen Voraussetzungen geschaffen.
Mögliche Prozessvarianten werden identifiziert, etwa das Vorgehen bei Standard- oder Sonderanfertigungen.

Ein Sollprozess wird definiert und in mehrere, nacheinander zu durchlaufende Prozessschritte je Prozessvariante segmentiert.
Jedem Prozessschritt werden Ziele, Qualitätsvorgaben, Inhalte, Aufgaben sowie verbindliche Termine unterlegt und die notwendigen Tools (Leitfäden, Checklisten, Formulare etc.) bereitgestellt.

Die Verantwortlichkeiten werden definiert. Wer macht was, wer arbeitet zu und mit? Wer entscheidet, und wie wird der Informationsfluss gesichert?

Alle durchstrukturierten Kernprozesse werden in einem Dokument zusammengeführt. Dieses dient dem Aufbau und als Basis einer gezielten Vertriebssteuerung über konkrete Handlungsanweisungen. Durch Konzeption und Gestaltung in der Unternehmens-CI wird das Dokument zu einem echten Vertriebshandbuch, dem jeder Mitarbeiter verpflichtet ist.

Das Vertriebshandbuch und seine Dokumentationstools werden an ein controllingfähiges CRM angebunden und auf Wunsch in eine mobile Sales-App übersetzt.

Die Vorgehensweise – Schritt für Schritt

Fällt der Startschuss zur Optimierung eines Vertriebskernprozesses lauten die ersten gedanklichen Herausforderungen entsprechend:
Wie lautet das Ziel?
In welche Teilprozesse und Zwischenziele lässt sich der Kernprozess zerlegen?
Welche Einzeltätigkeiten sind dafür nötig?
Wer führt diese Aufgaben aus?
Wie viel Zeit wird dafür eingeplant?
Welche Hilfsmittel stehen zur Verfügung
Wie werden die einzelnen Schritte prägnant dokumentiert?
Wie sind die Gates zwischen
den Teilprozessen und den Aufgaben definiert?

Bevor es damit losgehen kann, müssen zunächst noch mögliche ­Prozessvarianten ermittelt werden, die unterschiedliche Stränge ergeben. Auf diese Identifikation folgt eine Definition der Schwellen, die den Wechsel in einen anderen Prozessstrang erforderlich machen. Die einfachste konkrete Frage dazu lautet, wann ein Vorfall noch zu Variante A gehört und wann er nach den Regeln von Variante B oder C zu behandeln ist.

Von Varianten zu Segmenten

Sind die verschiedenen Varianten mit ihren Unterschieden, aber auch Synergien bestimmt, beginnt die Segmentierung in die einzelnen Prozessschritte. Dabei stellt sich die Frage, wie diese Schritte über Ziele bestimmt werden können, wenn doch diese Ziele schon den Prozessschritt voraussetzen? An dieser Stelle greift ein dynamisches und schrittweises Vorgehen. Ausgehend von bereits gesicherten Erkenntnissen und den bisherigen Erfahrungen einer vermutlich funktionierenden, aber weit weniger effizienten Systematik, entsteht eine erste Grobeinteilung. Vieles wird ohnehin schon intuitiv richtig sein. Anderes scheint gut, obwohl es besser ginge, und manches ist unter Umständen schon als ungünstig identifiziert, lässt aber bisher eine Lösung vermissen. Nachfolgend führt ein konzentrierter Review aller Projektbeteiligten zu einer schon deutlich verbesserten Prozessstruktur.

In dieser ersten Lösung mit Praxisreife sind die Varianten geklärt, die resultierenden Prozessstränge sinnvoll in Segmente unterteilt, und jedem Teilstück ist ein sauber ausformuliertes Ziel zugeordnet. Weitergehende Überlegungen ordnen dem jeweiligen Ziel quantitativ und qualitativ Kriterien zu, nach denen es als erreicht gelten kann. Dazu wird ermittelt, welche Inhalte bearbeitet und welche Aufgaben erfüllt sein müssen, um eine nachvollziehbare Definition von „erledigt und übergabereif“ zu erlauben.

Tools, Formulare, Dokumentation

Die nun bestimmten Inhalte und Aufgaben müssen innerhalb gewisser Zeitfenster erledigt werden, um Staus auf der Prozessautobahn weitgehend zu verhindern. Diese zeitliche Planung muss zyklisch und auch gelegentlich auftretende Auftragsspitzen abfedern können. Da man nicht allen Eventualitäten vorbauen kann, sollte das System eine gewisse Robustheit haben.

Anschließend werden der Umfang und die Form der Dokumentation inklusive der nötigen Formulare festgelegt und die konkreten Verantwortlichkeiten bestimmt. Außerdem werden die Tools und weiteren Hilfsmittel festgeschrieben, die zur Erfüllung einer Aufgabe nötig sind. Die Dokumentation sollte knapp und möglichst standardisiert erfolgen, um überflüssige und zeitraubende freiformulierte Mailromane zu verhindern. Wer KVP und Effizienz ernstnimmt, entwirft das Material multifunktional und setzt es später in eine Software oder eine mobile App um. Leicht verständliche Checklisten dienen der Erinnerung, was zu tun ist und erlauben zugleich eine schlanke Dokumentation der Vorgaben. Wie in den meisten Fällen gilt auch an diesem Punkt, dass sich nicht alles zu 100 Prozent vorausplanen lässt. Wer jetzt jedoch Zeit und Mühe investiert, wird später die Zeit vieler sparen, die sich sonst mit dem Nachholen vergessener und fehlerhaft ausgeführter Jobs herumplagen müssen.

Strukturiert, messbar und erfolgreich

Nach einer erfolgreichen Strukturierung aller Kernprozesse erreicht das Unternehmen ein neues Niveau. Der Vertrieb wird ebenso effizient gesteuert wie Dienstleistung, Produktion, Lieferung und Montage. Die Zweiteilung des Unternehmens in einen effizienten Teil und einen von Einzelpersonen mit ihren Eigenheiten dominierten Vertriebsapparat wird aufgehoben. Ein professioneller KVP sorgt dafür, dass die Prozesse immer wieder überprüft und verbessert werden. Mag der Weg dorthin auch eine Herausforderung darstellen: Hat man sie gemeistert, ist das große Ziel es mehr als wert.

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