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E-Learning: Revolution mit Hindernissen

13. September 2017, 13:50

In der Aus- und Weiterbildung für Verkäufer ist E-Learning seit über 20 Jahren heißes Thema. Immer wieder wurde die große Revolution angekündigt, doch Praxiserfahrungen waren stets eher durchwachsen. Aktuelle Einsatzszenarien könnten den endgültigen Durchbruch bedeuten.

 

Text: Lars Binckebanck

 

Eine Studie der Chally Group im amerikanischen Finanzdienstleistungsbereich hat gezeigt, dass Low Performer im Vertrieb bis zu 70 Prozent weniger verkaufen als der Durchschnitt und damit über Opportunitätskosten erheblichen wirtschaftlichen Schaden für ihre Arbeitgeber verursachen. High Performer im Team verbessern aber nicht nur die Vertriebsergebnisse, sondern reduzieren auch die Personalfluktuation um 30 Prozent, die im Vertrieb nicht selten mit Kundenverlusten einhergeht. Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl weiterer empirischer Studien, die nahelegen, dass die Aus- und Weiterbildung im Vertrieb als strategische Investition gesehen werden sollte, die die Produktivität der Vertriebsorganisation verbessert und zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beiträgt.

 

Vertriebstrainings – Anspruch und Wirklichkeit

Trainings im Vertrieb sollen die aktuellen und künftigen Leistungen von Verkäufern unmittelbar steigern. Herkömmliche Trainingsmaßnahmen, die in immer gleicher Weise die verkäuferischen Grundkompetenzen schulen, erreichen diese Ziele immer schlechter. In einer komplexen Vertriebswelt benötigen Verkäufer höchst unterschiedliche Kompetenzen, die sie von Kunde zu Kunde und von Situation zu Situation variabel einsetzen müssen. Daher benötigen Verkäufer heute eine viel umfassendere Fortbildung, als noch vor zehn oder 15 Jahren.

 

Leider hinkt die Praxis diesem Anspruch meist deutlich hinterher. Die meisten Trainings sind nicht gezielt auf einzelne Verkäufer oder auf die spezifische Situation der Vertriebsorganisation ausgerichtet, sondern beackern die immer gleichen Themen: Fragetechnik, Verhandlung, Abschluss, durchgeführt von den üblichen Trainern mit altbekannten Sprüchen, Storys und Methoden. Die Eröffnungs- und Einstiegsrituale kosten wertvolle Trainingszeit. Die Erwartung der Teilnehmer wird erst im Seminar diskutiert, anstatt sie schon im Vorfeld strukturiert zu erheben. Und Gruppenarbeiten mit anschließender Präsentation dienen eher als Beschäftigungstherapie und nicht der Didaktik.

 

Einzelveranstaltungen stehen häufig konzeptlos im Raum und werden nicht in einen größeren Gesamtrahmen eingeordnet. Es fehlen die übergeordnete Zielsetzung und das integrierende Verständnis der vertrieblichen Erfolgsfaktoren. So dominieren Puzzlesteine statt ganzheitlicher Konzepte die Weiterbildungspraxis. Die kurzfristige Zufriedenheit der Teilnehmer wird mit Fragebögen erhoben – unter Trainern unter dem Namen „Happy-Sheets“ bekannt. Und da jeder Trainer gute Noten möchte, besteht eine gewisse Neigung zum Entertainment im Training, obwohl ein grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Show und Lernerfolg jedenfalls nicht nachgewiesen ist. Die meisten Trainings lassen Qualitätsmanagement und Effektivitätskontrolle vermissen: Ein paar Lachgesichter auf einem Evaluationsbogen reichen eben nicht aus für die Kalkulation eines fundierten „Return on Training“.

 

Bei der Auswahl externer Dienstleister stehen meist „weiche“ Kriterien wie die Persönlichkeit des Trainers, seine Branchenerfahrung und Didaktik im Vordergrund. So überrascht es nicht, dass die Trainerszene von mehr oder weniger charismatischen Veteranen geprägt ist, deren Methoden irgendwo zwischen Entertainment und Lehramtspädagogik angesiedelt sind, aber dem Anspruch der Ergebnisorientierung selten gerecht werden. Häufig liegt das Problem auch innerbetrieblich in der organisatorischen Zuständigkeit, denn selten werden Kosten für Vertriebstrainings als strategische Investition zur Schärfung der Speerspitze des Unternehmens gesehen. Mal ist der Trainer alter Kumpel der Vertriebsleitung, mal wird das Thema in das Standardschema innerbetrieblicher Weiterbildung gepresst und von der Personalabteilung verwaltet und mal verlangt die Geschäftsleitung, dass kurzfristig etwas für „mehr Abschlüsse“ getan werden müsse.

 

Dabei sind die Kosten enorm. Ein paar Tage Hotel mit Tagungspauschale und Rahmenprogramm, Trainerhonorar und Spesen mit einigen Beratertagen zur Analyse vorab, Reisekosten für das Vertriebsteam, Opportunitätskosten entgangener Verkaufsaktivitäten während der Ausbildungszeit – schnell summieren sich die Kosten für ein Vertriebstraining auf 50.000 Euro und mehr.

 

E-Learning als Heilsversprechen

Vor diesem Hintergrund liegt es auf der Hand, dass die heutigen technischen Möglichkeiten – zusammengefasst unter dem Begriff E-Learning – viele Vorteile versprechen. E-Learning umfasst in der Regel den gesamten Aus- und Weiterbildungsprozess, der eine Vielzahl an elektronischen Informations- und Kombinationsangeboten nutzt, um Lerninhalte zu schaffen, zu verbreiten und zu individualisieren: Wikis, virtuelle Meetings, Chats, Podcasts, Cloud-Lösungen, Webinare, File Sharing, E-Books, Blogs, Online-Foren, Lehrvideos und Messenger-Dienste – und es werden laufend mehr.

 

Plötzlich ist das Lernen mit Kollegen oder in der Gruppe – zumindest in gewissem Maße – nicht mehr an einen gemeinsamen Ort gebunden. Lerngruppen bilden sich und lösen sich ebenso schnell wieder auf. Die Inhalte lassen sich präzise auf das Vorwissen und den Lernfortschritt des einzelnen Teilnehmers abstimmen und jeder kann den Stoff so konsumieren, wie es seinem Lerntyp am besten entspricht: als Text lesen, als Hörbuch anhören oder als Video ansehen. „Multimediale Lehrstoffaufbereitung“ sagen Fachleute dazu. Und schließlich ist Lernen in dieser Form auch nicht mehr an bestimmte Zeiten gebunden: Grundsätzlich kann jeder lernen wann er will. Lernen „On-Demand“ also.

 

Die Digitalisierung hält an vielen Stellen Einzug in den Vertrieb: In Form von E-Commerce als zusätzlichen Vertriebskanal, als mobiles CRM-System, das Verkäufer auch unterwegs am Laufenden hält und eben als Lern- und Informationsplattform. Verkäufer empfangen die neuen technischen Möglichkeiten nicht immer mit offenen Armen. Diese Berührungsängste sind vor allem bei älteren Mitarbeitern durchaus normal und lassen sich meist ausräumen, wenn die Unternehmen ihnen frühzeitig und systematisch begegnen. Gerade in der Fortbildung lässt sich ein typisches Verhaltensmuster von Verkäufern dazu nutzen, Widerstände abzubauen: Verkäufer sehen sich in der Regel als eigenverantwortliche und selbstbestimmte Menschen. Lernen „On-Demand“ – autonom, individuell und selbstgesteuert – wie oben beschrieben passt genau in dieses Selbstbild und kann Verkäufer zum Lernen aktivieren und motivieren.

 

Verkäufer in dezentralen und insbesondere auch internationalen Vertriebsorganisationen können ohne Reisezeiten zu Präsenztrainings und unabhängig von Zeitzonen durch virtuelle und asynchrone Angebote sehr kostengünstig erreicht werden. Darüber hinaus bestehen diverse Möglichkeiten, den Lernerfolg kontinuierlich zu kontrollieren. Im Gegensatz zu schulischen oder universitären Lehrinhalten veralten vertrieblich relevante Markt-, Kunden-, Produkt- und Wettbewerbsinformationen sehr schnell. Solche Inhalte können im Rahmen von E-Learning schnell aufgesetzt und verbreitet werden. Der Verlust an aktiver Verkaufszeit und damit die Opportunitätskosten von Trainings lassen sich deutlich reduzieren.

 

Besonders ergiebig erscheint die Kombination von E-Learning und herkömmlichen Trainingsformen zu hybriden Konzepten, die auch als Blended-Learning bezeichnet werden. Anstelle des klassischen dreitägigen Präsenzblocks tritt ein Mix aus mehreren Maßnahmen: Kognitive Lerninhalte werden online auf unternehmensspezifischen Lernportalen zum Selbststudium zur Verfügung gestellt. Die Teilnehmer können sich über ihre Fragen zum Stoff in virtuellen Gruppen zum Erfahrungsaustausch treffen – ähnlich, wie sie es aus sozialen Medien gewöhnt sind. Rollenspiele und Coachings können nach wie vor in Präsenzeinheiten oder aber auch über Video-Konferenzen, eventuell auch telefonisch stattfinden. Den einmaligen Investitionen in die Konzeption und Infrastruktur stehen im Idealfall langfristige Kosteneinsparungen bei der Durchführung von Trainingsmaßnahmen gegenüber.

 

Enttäuschte Erwartungen

Angesichts dieses Potenzials von E-Learning könnte man nun erwarten, dass die Praxis der vertrieblichen Aus- und Weiterbildung sich radikal wandelt und die Bildungsmaßnahmen entsprechend optimiert werden. Doch die Realität sieht anders aus. Tatsächlich hat sich E-Learning trotz hoher Erwartungen und regelmäßig sehr optimistischer Prognosen in der Realität bislang eher als Flop erwiesen.

 

Schon in den 1980er Jahren gab es Lernprogramme – damals noch offline und gestützt auf physische Medien, wie Disketten und später CDs –, mit deren Hilfe sich Bildungswillige Lerninhalte, zerlegt in überschaubare Häppchen, selbstständig aneignen konnten, ohne dass es wesentlicher Interaktionen mit Lehrenden oder anderen Teilnehmern bedurft hätte. In diese sogenannten Computer-Based Trainings (CBTs) konnten schon damals Videos, Sprachaufnahmen und animierte Grafiken integriert werden, was einen Fortschritt zu den bis dahin vorherrschenden gedruckten Lernmaterialien darstellte. In den 1990er Jahren führten Fortschritte in der Vernetzung zu neuen Möglichkeiten für den Aufbau und Austausch von Wissen im Rahmen von Web-Based Trainings (WBTs). Internet-basierte Lernprogramme ließen sich leichter aktuell halten und ermöglichten deutlich mehr Interaktion. In den 2000er Jahren kam das bereits angesprochene Blended-Learning auf, mit dem die Integration von Präsenzlernen und E-Learning in ein umfassendes Lernkonzept bezeichnet wird. In den letzten Jahren wird dieser Ansatz um Elemente des Wissensmanagements (Blended-Knowledge-Process) erweitert.

 

Obgleich es in allen Entwicklungsphasen spannende Ideen, ergiebige Konzepte und beeindruckende Umsetzungsbeispiele gab, ist das Thema E-Learning bei der Konzeption von Vertriebstrainings bis heute nicht über ein Nischendasein hinausgewachsen. Dafür gibt es eine Reihe von Gründen:

 

• Es bedarf relativ hoher Medienkompetenz, um E-Learning zielgerichtet und erfolgreich zu nutzen. Für viele Lernende aber auch Lehrende stellt diese Anforderung nach wie vor eine Eintrittsbarriere dar. Wenn Lehrende es nicht schaffen, die verschiedene Medien didaktisch sinnvoll und systematisch für die unterschiedlichen Phasen des Lehr- und Lernprozesses auszuwählen und einzusetzen, dann quittieren das Lernende typischerweise mit mangelnder Vorbereitung und Motivation.

 
• Nicht alle Lehrinhalte eignen sich für die virtuelle Vermittlung. E-Learning hat Stärken im Bereich kognitiver Lerninhalte, also für Aufbau und die Aktualisierung von Wissen. Affektive und soziale Kompetenzen (zum Beispiel Empathie, Verhalten in Konfliktsituationen, situative Problemlösung) lassen sich dagegen nur schwer online vermitteln.

 
• E-Learning hat außerdem Grenzen in der emotionalen Verankerung und der situativen Vertiefung der Lerninhalte. Fehlendes persönliches Feedback von Lehrenden sowie ein Mangel an interaktiver Zusammenarbeit und sozialen Verbindungen (Networking) unter den Lernenden können zu subjektiv wahrgenommener Isolation der Teilnehmer führen.

 
• Überhaupt zeigen sich nicht selten Desorientierung, Ablenkung und kognitive Überforderung als Kehrseite der Selbststeuerung und Lernautonomie innerhalb des E-Learning. Entsprechend kritisch fallen dann Evaluationen aus.

 
• In der Praxis liegen darüber hinaus die realen Kostenvorteile oft unterhalb der Erwartungen. Der finanzielle und personelle Aufwand für die nachhaltige Pflege und Erneuerung von E-Learning-Angeboten wird häufig unterschätzt.

 
• Hinzu kommt, dass Entscheidungsträger häufig unsicher sind über die Qualität und Eignung von Konzepten, Technologien und Dienstleistern. Um das Entscheidungsrisiko gering zu halten, setzen sie daher eher auf herkömmliche Trainingsansätze.

 

Handlungsempfehlungen

Um E-Learning im Vertrieb erfolgreich einzusetzen und sein Potenzial in möglichst hohem Umfang zu nutzen, sollten sich Entscheidungsträger ein klares Bild von den Stärken und Schwächen dieses Konzeptes machen. E-Learning ist keine Allzweckwaffe, die bisherige Konzepte der Aus- und Weiterbildung obsolet macht. Am sinnvollsten erscheint eine systematische Einbindung von E-Learning in den bestehenden Vertriebstrainingsprozess.

 

Der erste Schritt besteht in der Identifikation des Trainingsbedarfs, und zwar möglichst individuell – im besten Fall für jeden einzelnen Verkäufer: Über welche Fähigkeiten, Einstellungen, Wahrnehmungen und Verhaltensweisen verfügt er derzeit, und in welcher Weise müsste er sie entwickeln, um seine Vertriebsaufgabe besser zu erfüllen, als bisher. Ziel dieses Soll-Ist-Abgleichs ist die Identifikation von Kompetenzlücken der Verkäufer. Während der Fokus hierbei üblicherweise auf Sozial- und Verkaufskompetenzen liegt, müssen mit Blick auf E-Learning auch Medienkompetenz, Technikaffinität und die Fähigkeit zum selbstgesteuerten Lernen berücksichtigt werden.

 

Der zweite Schritt betrifft die Trainingsziele. Vor der Durchführung sind spezifische, messbare und realistische Ziele festzulegen, von denen die Trainingsinhalte und auch die Kriterien für die nachträgliche Beurteilung des Trainingserfolgs abhängen. Außerdem lassen sich mithilfe solcher Ziele externe Partner für die Durchführung der Maßnahmen besser auswählen und instruieren.

 

Im dritten Schritt ist das Trainingsdesign zu identifizieren, das den höchsten Grad an Zielerreichung erwarten lässt. Jede Methode hat spezifische Vor- und Nachteile, sodass die Auswahl systematisch erfolgen muss. Entscheidungskriterien sind insbesondere: Kosten, Ausfallzeiten, Möglichkeit zu unternehmensspezifischer Anpassung der Inhalte und Materialien sowie die Vorbereitungszeit. Meist wird eine Kombination verschiedener Methoden im Sinne des Blended-Learning zielführend sein. Ein Präsenztraining dient vor allem dazu, den sozialen Kontakt zwischen Lehrenden und Lernenden aufzubauen, Lerninhalte durch Diskussion und Transferleistung zu ergänzen und damit Wissen zu vertiefen sowie den Wissensaustausch zwischen den Lernenden zu ermöglichen. Auch als Auftakt einer längerfristigen Trainingsmaßnahme kann ein Präsenztraining mit allen Teilnehmern geeignet sein, um mögliche Bedenken auszuräumen, die Ziele darzulegen und den Ablauf zu erklären.

 

E-Learning lässt sich flankierend zur Unterstützung des individuellen Lernens einsetzen und erlaubt eine von Zeit und Ort unabhängige Kooperation beim Wissensaufbau und -austausch. Folgende Instrumente seien hier beispielhaft genannt, wobei sich die Reihenfolge der unterschiedlichen Phasen stets nach einem didaktischen Konzept richtet:

 

• Selbststudium zur Aneignung von Basiswissen,
beispielsweise durch E-Books.
• Erweiterung durch Webinare, um durch die Interaktion mit anderen Lernenden und Lehrenden das Wissen zu reflektieren, zu vertiefen und zu verankern.
• Regelmäßige E-Tests zur Wissensabfrage
und Lernerfolgskontrolle.
• Vorbereitung eines Präsenzworkshops durch interaktive digitale Medien, wie E-Mails, Podcasts oder Chats.
• Eigenständige Recherche von weiteren Quellen zur
Vertiefung aus YouTube, Wikipedia oder sozialen Medien.
• Nutzung einer Lernplattform als Knowledge
Management System zur Ablage und Recherche von
Lern- und sonstigen Materialien.
Der vierte Schritt betrifft die Durchführung des Trainings. Jetzt werden alle Entscheidungen aus den ersten drei Schritten in das Trainingskonzept verdichtet, budgetiert, geplant, angekündigt und schließlich umgesetzt. Mit Blick auf die E- Learning-Komponenten lassen sich moderne Ansätze wie fol
gt charakterisieren:
• Nutzung der gesamten Bandbreite heute verfügbarer Hardware insbesondere mobiler Endgeräte wie Smartphones und Tablets nach dem Prinzip „Learning anywhere anytime“
• Konsequente Integration von Social Media-Technologien: Wikipedia, YouTube, Facebook, LinkedIn, Twitter
• Verwendung von Cloud-Computing, sodass Lernende geräteunabhängig jederzeit gemeinschaftlichen Zugriff auf alle aktuellen Informationen und notwendigen Anwendungen haben
• Systematische Unterstützung der Lernenden durch tutorielle Betreuung (Teletutoren, Videoberatung) und einen Help Desk, wo Fragen beantwortet und Wissensinhalte klar und anschaulich vermittelt werden

 
Der fünfte und letzte Schritt besteht schließlich in der Evaluation des Trainings. Die Erfolgsmessung von Trainingsmaßnahmen stellt eine besondere Schwierigkeit dar, da es von vielen externen Faktoren abhängt, wie die Lerninhalte in die Praxis umgesetzt werden. Die wenigsten sind vom Training selbst zu beeinflussen. Eine kausale Zurechnung von Vertriebsergebnissen zu Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung erscheint daher meist methodisch fragwürdig. Sinnvoll erscheint eine Kombination von Evaluationen vor, während und nach dem Training. E-Learning bietet hier klare Vorteile im Vergleich zu konventionellen Maßnahmen, weil sich Nutzung in Form von Zugriffen, Klicks oder Uploads und Wirkung gemessen an Selbsttests mittels Multiple Choice, vertiefenden Diskussionsfragen in Online-Foren und evaluativen Feedbacks transparent erfassen lassen.

 

Literaturhinweis:

Binckebanck, L. & Buhr, A. (2017): Training im Verkauf geht heute anders, in: Sales Management Review,
Jg. 26, Nr. 1, S. 12-21.

 

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Fotocredit: Colourbox.de

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